Inteligencia musical y liderazgo de servicio

Ínigo Pirfano, Inteligencia Musical y Liderazgo de Servicio

Acabo de descubrir esta joya y no puedo por menos de compartirla con vosotros.  Por favor, mirad y escuchad este vídeo:  os transportará a un mundo mejor.

Para Todos La 2 - Entrevista: Íñigo Pirfano, compositor que publica "Inteligencia Musical"

• Para Todos La 2 - Entrevista: Íñigo Pirfano, compositor que publica "Inteligencia Musical"

Mi paisano Íñigo Pirfano, a quien no conocía y de quien desde ahora mismo me considero seguidora, tiene profundos conocimientos de dos disciplinas que desde siempre han ayudado a las personas a crecer:  la música y la filosofía.  Con esa base y grandes dosis de perseverancia y afán de logro ha conseguido el Premio Liderazgo Joven Rafael del Pino. 

La entrevista no tiene ni una sola frase desechable, y pienso recuperarla en más de una ocasión.  De momento, me quedo con la siguiente idea:

Una orquesta sinfónica comienza siendo un conjunto complejo de personas con talento y con visiones distintas, y hay que conseguir que dejen de ser una "masa de individuos" y respiren como un equipo.  

Para ello aplica el liderazgo basado en el servicio: en esencia, establecer un campo de intercambio de opiniones en el que las personas sientan que sus opiniones son tenidas en cuenta.  De esta forma consigue una respuesta entusiasta, de adhesión gozosa, algo que sólo se puede suscitar, no ordenar;  se puede conseguir por medio de la inspiración. Un buen inspirador puede conseguir resultados asombrosos.

Me ha encantado que un joven culto, brillante y exitoso exprese tan bien la idea de  huella líquida  que hace ya un año plasmaba en este blog.  Su discurso también cuadra muy bien con la fórmula Compromiso = 3R , post coetáneo del anterior.  

Considero que es ésta buena prueba de que tenemos a nuestro alcance unas cuantas ideas motoras a las que vamos llegando por distintos caminos:  la filosofía, la música, la psicología, el desarrollo organizacional, la neurociencia... diferentes enfoques que nos pueden servir para crecer como personas e ir modelando nuestro estilo de gestión del equipo para conseguir, además de los éxitos deseados, que todas las personas que lo integran se sientan mejor.  Es una buena forma, al alcance de todos nosotros, de ir mejorando paulatinamente  las organizaciones en las que participamos.  "La adhesión gozosa puede conseguir resultados asombrosos".

 Aquí os dejo unos enlaces a los audios que he encontrado, para que podáis disfrutar un rato con su música.

¿RRHH? A vueltas con el nombre: nueva propuesta

El nombre de un departamento dice mucho de la filosofía que lo sustenta.  Por eso el llamado Departamento de Recursos Humanos ha cambiado varias veces de nombre y actualmente se está intentando un nuevo cambio.

Hasta donde yo sé, comenzamos a llamarlo Departamento de Personal.  Era un nombre muy adecuado en una época en que "Personal" se refería exactamente a un conjunto más o menos amorfo de personas que se gestionaban pensando únicamente en términos de obediencia, reglamentos y obligaciones. La filosofía subyacente era clara:  había alguien que sabía qué había que hacer y ordenaba que se hiciese. "Alguien" era la única persona que tenía consideración de tal, mientras que el resto era un rebaño  conducido de acuerdo con los  reglamentos internos redactados al efecto.

A medida que la sociedad fue avanzando el departamento cambió de nombre: se comenzó a hablar del Departamento de Recursos Humanos. Las personas como recursos era una nueva visión que se apoyaba en la creencia de que eran capaces de aportar imputs adecuados para la consecución de los objetivos corporativos.  Ello propició una visión más próxima a la persona, en tanto en cuanto se tenían en cuenta las características de las personas para mejor obtener beneficios. Y, como para cualquier recurso, se estipularon formas estándar de gestionar. En una sociedad utilitarista y materialista era un buen enfoque, y al menos tenía la peculiaridad de reconocer algún valor a la persona.

 Una etapa social posterior, vigente aún pero que comienza a periclitar, es contemplar a la persona como tal:  una persona tiene entidad propia, lo que significa que se le respetan sus derechos  y se le reconocen sus peculiaridades:  inteligencia, iniciativa, voluntad...  Así que parece adecuado pensar en un departamento denominado Personas:  Gestión de Personas, Dirección de Personas, etc.  En este contexto, el modelo se basa en ofrecer un marco idóneo para que la persona pueda dar lo mejor de sí y de esta forma contribuir más eficientemente a la consecución de los objetivos corporativos.

Es una denominación comúnmente aceptada porque pone el foco en la persona, eje central de nuestra sociedad actual.  La persona y sus derechos, sus necesidades, sus expectativas, conforman las políticas sociales, la educación y otras consideraciones que se plantea nuestra sociedad.

Pero afortunadamente la sociedad continúa evolucionando, de forma que esta denominación también debería ser cuestionada. Ahora sabemos que las personas no pueden ser gestionadas ni dirigidas, porque en el fondo es sólo un "apaño" de los poscionamientos anteriores:  la base es común, "algo" que se puede mover desde fuera.

También tiene otra limitación: si nos centramos en la persona, estamos centrándonos en sólo una parte del conjunto que conforma la organización:  hablamos a menudo de Responsabilidad Social Corporativa para referirnos a un modelo de gestión que tiene en cuenta a todos los partícipes, y en este contexto contemplar a la plantilla como un todo puede provocar más de una incoherencia.

Así pues, mi propuesta es denominar al departamento Aportaciones Internas. Este nombre presenta dos ventajas:

1. Gestionamos las aportaciones, no las personas.  Así que nuestro posicionamiento se basará en los logros obtenidos por las personas en el marco de las estrategias corporativas, por lo que será más fácil y transparente cómo asignamos los recursos (económicos, de espacio, de tiempo, de desarrollo, etc.) para facilitar las mayores aportaciones.  (Damos por supuesto que se parte de la base de que una gestión responsable de las aportaciones tiene en cuenta el respeto hacia la persona, puesto que es el único medio de conseguir resultados verdaderamente positivos).
   
2. Si hablamos de Aportaciones Internas queda implícito que existen Aportaciones Externas:  los clientes, proveedores, accionistas, administraciones, organizaciones diversas hacen sus respectivas aportaciones para que la organización alcance sus objetivos estratégicos.                                                                                                                                                          Está claro que gestionar esas aportaciones no es responsabilidad directa de nuestro departamento, pero sí el tenerlas en cuenta para que todas las personas de la plantilla comprendan e interioricen la idea de que la organización no puede vivir sin mantener un equilibrio entre el interior y el exterior, y de que su papel es primordial en este planteamiento.  Al igual que una célula en un cuerpo humano, el intercambio armónico de sales, oxígeno y otros nutrientes garantizan la vida.  Y si conseguimos esta visión sistémica es seguro que las contribuciones serán mucho más ajustadas a las necesidades actuales y futuras de la organización como parte de una sociedad a la que aporta y de la que recibe para seguir manteniéndose viva y sana y sintiéndose parte y corresponsable de dicha sociedad,  que diseñamos y mantenemos entre todos.

¿Adoptarías este nombre para tu departamento de "Recursos Humanos"?

Lo que dicen las piedras

Trabajando con un cliente en un proceso de cambio cultural se me ha ocurrido que un bello edificio puede tener muchos paralelismos con la cultura de una organización.

Chicago Tribune, el edificio

Uno de mis edificios preferidos de Chicago es el Chicago Tribune,  sede del famoso diario, porque:

• Nada más verlo se evoca un edificio gótico (estilo Arquitectónico muy querido por los europeos);

•  Es una construcción que aparentemente no encaja en su entorno, y sin embargo tiene tanta "personalidad" que es uno de los emblemas de la ciudad;

• Para construir el edificio se utilizaron las más modernas técnicas de la época;

• Y, además, se insertaron en la fachada diferentes fragmentos relativos a momentos importantes de la civilización humana vista con ojos americanos.  Aquí está uno de ellos, correspondiente a las islas Azores, cuya leyenda reza: "Santa Maria Island - Azores.  Columbus Landed - 1493"

Santa Maria Island - Azores.

Me gusta cómo los chicagüenses (¿se dice así?) muestran el edificio a los foráneos y los comentarios que hacen;  las explicaciones pueden ser muy diversas, pero generalmente subyace un sentimiento de orgullo por haber sido capaces de conjugar elementos propios y extraños para conseguir un ejemplar único. 

Esos comentarios hacen frecuentes referencias a sus orígenes heterogéneos (diferentes pueblos europeos, americanos, asiáticos, africanos...), que se intentan  condensar en las incrustaciones murales del edificio:  un resumen tridimensional colocado estratégicamente para una fácil lectura por parte de los viandantes. Y de hecho ayudan a simplificar uno de los mensajes principales:  ésta es parte de nuestra antigua historia, que aceptamos, mostramos y edificamos sobre ella.

El edificio refleja muy bien la identidad colectiva, por eso se sienten tan identificados con él:  tenía que ser el edificio más bello, más alto y mejor construido de la época, recogiendo parte de la cultura europea pero con rasgos innovadores propios de un nuevo continente.

También forma parte de las tradiciones locales:  es prácticamente imposible visitar la ciudad por primera vez y eludir su visita.

El hecho de que su interior albergue un rotativo no es casualidad:  es un centro de información y  divulgación que representa  los valores de sus ciudadanos y su posicionamiento ante el mundo.

Por todo eso creo que el edificio del Chicago Tribune es una buena analogía de cultura corporativa ¿qué opinas?

¡Bien! Dos buenas noticias

Las personas de cierta edad, por lo general, atesoran sabiduría.  Y sabio es el pueblo que se lo reconoce y sabe sacar partido de ese tesoro.

Acabo de escuchar dos buenas noticias:

1. Mariano Rajoy, presidente del gobierno de España, ha dicho que van a endurecerse las condiciones de desvinculación de personas mayores, a fin de favorecer la permanencia de estas personas en la plantilla de la organización en situaciones de ERE o similares.

Cerebros conectados

Los científicos han demostrado que los cerebros de los músicos se sincronizan unos con otros al interpretar piezas conjuntas.

Orquesta sinfónica de Londres

 Estoy segura de que también se sincronizan con los músicos los cerebros de los oyentes. Supongo que a más de una persona, como a mí, le ha ocurrido notar  su cuerpo preparado para recibir la música, con un nudo en la garganta, los ojos húmedos y toda la piel pendiente de los sonidos.  Estar en una  buena sala de conciertos, escuchando una buena orquesta ejecutando una pieza maestra, es un placer que se nos ha dado a los humanos y que deberíamos disfrutar mucho más a menudo.

 

 Te dejo aquí un enlace a la Filarmónica de Londres.  Que lo disfrutes.

También estoy segura de que esa sincronización se da entre dos o más personas que comparten muchos puntos de vista.  Al menos yo siento con algunas personas esa conexión "inalámbrica" que nos hace vibrar, pensar, ejecutar y sentir simultáneamente ante una situación dada.  Hasta ahora le llamábamos intuición, empatía,  telepatía, etc.;  ¿podría ser la red intercerebral de sincronización que mencionan los científicos?  ¿No has experimentado esa sensación contemplando con algunos amigos un buen cuadro, comentando una lectura, admirando un paisaje único, compartiendo algo apreciado por todos? 

E incluso aunque no se tengan de momento muchos puntos comunes se puede sentir esa sensación;  por ejemplo, ante una determinada audiencia durante una conferencia, ante un determinado grupo de alumnos, ante un determinado equipo  cliente... es algo mucho más sutil y más profundo que estar de acuerdo, es la sensación de compartir de verdad, de una forma que no sabría concretar pero que es muy "palpable".  Es entonces cuando el trabajo se convierte en un verdadero regalo que crea adicción.

¿Y si supiésemos crear conscientemente redes intercerebrales? 

• ¿Cómo podría dibujarse un nuevo contexto profesional? 
• ¿Qué papel tendría el líder de una organización en esta red? 
• ¿Qué se podría esperar de las personas que conformaran la red? 
• ¿Cómo se podría dibujar un nuevo marco de interrelación en el que todas las personas involucradas vivieran sus propias aportaciones y las del resto de los integrantes de la red?

Los vaqueros medievales

Divertimento de fin de semana:  los vaqueros medievales

 He aquí un  vídeo que rodé en una fiesta medieval de la preciosa población de Súria (Barcelona).  Los  habitantes  reproducen un día cualquiera del medioevo y decidí grabar esta escena porque refleja muy bien cómo trabaja un equipo bien coordinado:

El jefe, a la izquierda, marca el ritmo y a la vez da ejemplo trabajando como el que más.  De hecho, él continúa trabajando cuando su equipo se aparta para que él pueda dar el "toque maestro" , algo que sirve para que el objeto cumpla con las especificaciones y también para que los operarios vayan aprendiendo mediante la observación.

Me gustó la forma tan gráfica de representar una tarea en equipo, el ritmo acompasado que la acompaña, el movimiento del fuego que espera atento para hacer  su parte del trabajo, los útiles preparados en su lugar... 

y la parte divertida de la puesta en escena:  los herreros medievales llevan gafas y pantalones vaqueros :-) :-) :-)

¿Se habrá descubierto ya la forma de viajar en el tiempo? ¿Nuestros antepasados han venido a enseñarnos antiguos oficios ya olvidados? ¿O será la crisis, que no permite comprar un vestuario completo? En cualquier caso, es un contraste delicioso.  Sonríe, especialmente en el fin de semana.

Esfuerzo y éxito

Bien por nuestros  jóvenes brillantes que se labran su propio futuro:  una medalla de oro europea en patinaje artístico,  Javier Fernández

 Me encanta contemplar los éxitos de los jóvenes que trabajan y se comprometen consigo, así que esta entrada es mi pequeño homenaje a Javier.  Voy a intenar resumir los rasgos que le caracterizan y que todos podemos desarrollar:

Afán de logro y perseverancia.  Desde pequeñito se esforzó por mejorar, y era tan pequeño que debía mirar hacia arriba desde su posición número uno para ver a sus compañeros de podio.  Todos sabemos lo difícil que resulta alcanzar el podio (real o figurado) y allí estaba Javier, intentando conseguir ser cada día un poco mejor.

Capacidad de trabajo.  Enseguida se echa de ver que una medalla de oro no se alcanza así como así, es obvio que detrás de ese triunfo hay horas y horas de trabajo riguroso, programado, exigente y extenuante. Hay que tener muy claros los objetivos y las propias capacidades para poder arrostrar esos programas de trabajo y conseguir tan elevado nivel técnico.

Capacidad de aprender de lo mejor de los demás. Javier ha interiorizado la técnica que denominamos benchmarking: explica que mejora sus preciosos saltos "incorporando los giros de los rusos y la velocidad de los americanos" (Entrevista de Olga Viza en Marca, 03.02.2013).

Capacidad de superar las adversidades.  Conocemos una anécdota que ilustra muy bien su capacidad:   él mismo nos explica que "cuando aterricé en Zagreb no tenía ni patines ni maleta. Me perdí dos días de entrenamiento y más otros dos de viaje, así que llegué con cuatro días sin hacer nada. Me dije 'bien empezamos'. Fue una odisea". (Entrevista publicada en Mundo Deportivo). Y todo eso le ocurrió en la ciudad en que consiguió la medalla.

Arrojo. A los 17 años se fue solo a USA, sin conocer el idioma, sin amigos ni conocidos, viviendo modestamente en un pequeño apartamento.... Sé por experiencia lo duro que resulta vivir un episodio así,  pero en la sociedad actual  que sobreprotege a la juventud, Javier dio un paso muy loable.  Ojalá el arrojo sea contagioso.

Honradez. A destacar especialmente en los tiempos que corren. A pesar de sus logros vive modestamente:  el programa ADO le ayuda con una beca de 12.000 euros, de los cuales ha destinado 8.000 a sufragar las dos coreografías que presentó en Zagreb, por lo que no es difícil deducir cuánto dinero maneja para su propio mantenimiento.

Creatividad. Pone mucha atención en la selección de música de películas y de óperas para sus números, y se nota que se divierte durante su ejecución.  

Agradecimiento. Javier reconoce públicamente la ayuda que ha recibido de sus padres, entrenadores, federación y diversas personas del mundo del deporte y agradece todos los esfuerzos y aportaciones cada vez que se le brinda la oportunidad.

Todas esas cualidades le he visto, y seguro que le adornan muchas más.  Muchas gracias por ser así, Javier.  Me gusta que te hagas popular para que nos sirvas de ejemplo a todos nosotros.  Bravo, campeón.

Dejo aquí una exhibición para disfrutar y una entrevista para conocerle un poco más.

 

Sopa de letras: ¿ RSE + DO?

Lo que estamos viendo ahora no será más.

"En una ocasión, una nube le dijo a un lago:  eres un arrastrado, siempre lamiendo la tierra.  Yo, desde lo alto, lo veo todo y tengo sabiduría de las cosas.  Cuando el lago fue a contestarle, ya no estaba;  se la había llevado el viento... (Mapahumano de Pueblos, Etnias y Culturas).

El discurso de la nube se da frecuentemente en algunas posiciones directivas: esta nube está acostumbrada a su posición panorámica y se ha convencido de que es la mejor, si no la única, desde la que se puede divisar qué está ocurriendo. 

Ha funcionado bien durante mucho tiempo, porque nos movíamos en una sociedad plácida, sin vientos que se llevaran las nubes, alteraran el ritmo de evaporación, el ritmo de las lluvias y todo el conjunto del sistema hídrico.

Ahora, afortunadamente, los directivos han aceptado (o están aceptando) que no es suficiente posicionarse en lo alto para verlo todo: los vientos aparecen, cambian de rumbo e intensidad, mueven y cambian todo lo circundante y después se calman... hasta la próxima.  

Ya no sirve una posición elevada si ésta es estática:  lo que estamos viendo ahora no será más.  Tendremos diferentes realidades en diferentes momentos.  Podemos contar con el charco o no, con la nube o no, con el viento o no. Múltiples combinaciones, la mayoría impredecibles, nos llevan a una situación en la que es necesario contar con la visión que puedan aportar todos los elementos del sistema:  un buen meteorólogo recibe aportaciones de diferentes elementos interrelacionados que le ayudan a tener esa visión global y adecuada para este momento. 

Y después de haber leído tanta información diferente hace su pronóstico y toma sus decisiones  sabiendo que existen probabilidades de error.

Por eso la RSE está teniendo tanto éxito: una empresa que ha implantado RSE, a diferencia de la nube, es consciente de que su propia existencia depende del charco, los vientos, la temperatura.... y de que todos ellos pueden ayudar a su consolidación o desaparición. Todos esos elementos, que hemos dado en llamar stakeholders, forman parte del sistema - empresa y por tanto tienen capacidad de influir en ella de diversas formas.  Gestionar estas relaciones para que resulten armónicas y aceptables para todas las partes interesadas es algo que cada vez resulta más atractivo, y se hacen numerosos estudios para demostrar la relación directa que existe entre una buena aplicación de la RSE y los resultados positivos de la organización.

Ahora bien, si entendemos la RSE como un modelo de gestión corporativa, podemos encontrar grandísimos paralelismos con D.O. entendido  como un planteamiento  estratégico para la gestión del cambio en una organización. 

El D.O.  arranca a mediados del siglo pasado y está de rabiosa actualidad, puesto que persigue los mismos objetivos que la RSE pero le lleva bastantes años de ventaja.  Observo, sin embargo, que la RSE está intentando nutrirse sobre todo en el mundo de la economía, mientras que el DO se asienta en las ciencias del comportamiento humano como base imprescindible para aplicar después todas las aportaciones de las diversas ciencias (incluídas las económicas).

Tengo la sensación de que una vez más estamos intentando inventar la rueda: ¿por qué tanto ruido con RSE si una empresa gestionada con un enfoque DO ya está posicionada en el modelo de gestión responsable tal como lo explica la RSE? ¿Será que es más fácil, más comercial, "vender" RSE? ¿Será que RSE no exige, aparentemente, una formación / experiencia tan sólida como DO? ¿Será que nuestra cultura continúa priorizando el enfoque económico sobre el enfoque humano?

A veces la mente hace piruetas divertidas:  en este caso, esta situación me ha recordado el fenómeno social del Ecce Homo de Borja: la restauración es francamente mejorable, pero a pesar de ello ofrece otra realidad que  también genera interés, esparcimiento y beneficio. Incluso se ha dicho que la nueva imagen está más en consonancia con el siglo XXI que la anterior.

Y  no podría existir si no tuviera debajo un buen original .  No hace falta escoger con cuál nos quedamos, ¿por qué no con los dos? Un DO clásico y bien formado como base de una RSE moderna, algo economicista pero atractiva y fácilmente aceptada.  Y cuando queramos profundizar, siempre nos quedará la posibilidad de rascar un poco para contemplar el original...

Teoría de los hongos, un paradigma empresarial (Itamar Rogovsky)

Una organización puede estar constituída como un animal, como un vegetal o como un hongo. ¿Cómo lo hace la tuya?

El pasado día 17 de  enero tuve la suerte de presentar a Itamar Rogovsky en su conferencia anual para Aedipe. En esta ocasión nos instruyó / deleitó (con Itamar, los verbos instruir y deleitar son sinónimos) con una aproximación sistémica a su "Teoría de los hongos".

En esencia, Itamar nos hizo reflexionar sobre la importancia de la adaptación  - y, aún más, la anticipación - para toda organización que desee prosperar en este nuevo mundo, a imagen y semejanza de los hongos.  Y si se  adopta el paradigma de los hongos, la organización conseguirá ser:

• no estructurada,
• sin límites,
• no liderada,
• sin presupuesto,
• no programada,
• sin objetivos,
• conjetural.

Si no conoces a Itamar es probable que la relación anterior te haya sorprendido, o incluso "escandalizado".  Pero si le conoces ya sabes que es su forma de provocar para que sus interlocutores piensen desde un ángulo distinto al habitual y puedan avanzar al ritmo de sus planteamientos. 

Un pensamiento brillante, holístico y centrado en el futuro, propio de una persona de mediados del siglo XXI.  Aunque sean mundos tan distintos, cada vez que veo a Itamar inmerso en su trabajo recuerdo el título de aquél libro de Deepak Chopra titulado Cuerpos sin edad, mentes sin tiempo.  Y también evoco aquella frase de George Lucas que dice: los sueños son sumamente importantes. Nada se hace sin que antes se imagine. Está claro que escucharle me ayuda a conectar serias teorías organizativas con mundos dispares, lo cual es un regalo que le agradezco sobremanera.  Esta entrada es un pequeño homenaje a mi maestro y amigo. 

Te dejo aquí las diapositivas que utilizó en la conferencia, por si quieres hacer el ejercicio de co-pensar con él para rearmarlas con todo el contenido que te puedan sugerir.  Que disfrutes.

Comunicaciones embalsadas

Muchas veces, incluso de forma inadvertida, utilizamos comunicaciones embalsadas que son producto de un complejo diálogo interno y que surgen al exterior de forma tan natural que si no estamos atentos pueden conducirnos a interpretaciones erróneas.

Por razones culturales o sociales, por inercia, por temor al qué dirán..., muchas veces me abstengo de decir algo que bulle en mi interior, y lo sustituyo por unas cuantas frases  / ideas socialmente aceptadas. 

Pero.... algo que bulle dentro pugna por salir, como el agua que intentamos contener en una presa:  en un momento determinado rebasa los bordes y sale, independientemente del cuidado que hayamos puesto en fabricar los muros.

Y la imagen que estamos mostrando a nuestro interlocutor en ese momento es como la presa que está a punto de romperse:  se ve perfectamente el muro, y también se ven los hilillos de agua que comienzan a asomar.  Ver el agua depende en parte de la cantidad que fluya y en parte de la sensibilidad ante "el agua". Alguien con cierto entrenamiento puede ver ambas cosas simultáneamente.  Mira un ejemplo (que no es acuático pero me encanta):

Mi amigo Iñaki Gómez me envió hace algún tiempo este ¿dibujo? que no pude por menos de guardar:

Seguro que hay personas que primero ven "el muro", personas que primero ven "el agua" y personas que ven ambas cosas a la vez. ¿Qué has leído en primer lugar, la palabra "bien", las palabras que componen esa palabra o las dos cosas simultáneamente?

Me gusta mucho este ejemplo porque entiendo que ha debido de llevar su tiempo componer la palabra "bien" con tantas palabras:  es un muro muy bien construído, que lanza un mensaje positivo:  "bien".  Muy adecuado para utilizarlo socialmente.

Cómo y con qué se ha construído es otro asunto:  aquí aparecen un montón de conceptos directamente relacionados con "no bien":  cada uno de nosotros podemos poner los conceptos que queramos, que en esencia corresponden a cómo nos sentimos.  Los construímos cuidadosamente para que tengan una envoltura aceptable... y ahí quedan, pugnando por salir y nosotros controlando la parte evidente de la comunicación.

En un entorno de obligada convivencia, en el laboral por ejemplo, esta situación es lamentable porque estas dos personas están más atentas a gestionar sus respectivos "muros" que a descubrir los puntos fuertes de cada una de ellas y, mejor aún, cómo combinarlos para apoyarse mutuamente en busca de logros. 

Esta postura de apoyo mutuo tiene además una virtud añadida, puesto que a la vez que va tendiendo puentes de entendimiento va favoreciendo sentimientos positivos como la autoestima, la alegría de ayudar, la satisfacción de hacer bien las cosas y conseguir avances, etc.

Así pues, parece adecuado permitir que "el agua" fluya para que el interlocutor pueda entender mejor la situación.  Sólo hay un truco:  no puede fluir en cualquier momento, ni con cualquier intensidad:  como en una presa,  un torrente incontrolado puede suponer enormes perjucios. Pero disponemos de aliviaderos que controlan cuándo y cuánta agua  ha de salir de la presa.  El agua bien canalizada abona la tierra y favorece la aparición de buenos frutos;  el contenido de la comunicación, bien gestionada, abona y favorece la aparición de buenas relaciones personales y profesionales.

No congeniamos, vete

Últimamente he conocido varios casos en los que un CEO ha pronunciado esta frase: "No congeniamos, vete". Despedir a una persona puede hacerse de muchas formas y por muchas causas, y es muy difícil desde fuera juzgar lo que ocurre en una organización. Pretendo aquí hacer una reflexión sobre esta forma  de desvincular a una persona que ocupa un puesto directivo.

Los últimos casos que he conocido tenían alguna de estas características: 

Discrepancias profesionales:  El CEO desea homogeneizar el enfoque de todas las personas de su equipo de acuerdo con su propio punto de vista, y la persona que nos ocupa está convencida de que su parecer es mejor porque domina - por formación y por experiencia - su ámbito de responsabilidad;

Discrepancias personales: pueden ser de lo más variopinto, como ritmo de trabajo ("eres muy lent@"), filosofía de vida ("eres demasiado ingenu@"), o rasgos de personalidad ("eres rígid@", "inflexible", "intratable"...)

Generalmente suele haber una mezcla de ambas, y además se da otra circunstancia:  el CEO (en realidad ambos interlocutores, pero ahora hablamos del CEO) se ubica frecuentemente en el posicionamiento "tú eres..." No está mal siempre y cuando se complete la frase con "y yo soy...".  Mejor aún, la frase ideal sería:  "Yo estoy... y tú estás..."

Aplicando esta fórmula también se puede llegar a una situación de desvinculación, pero es menos probable porque se está poniendo el énfasis en encontrar puntos a mejorar en las relaciones interpersonales que permitirán, entre otras cosas, obtener lo mejor de cada interlocutor para conseguir juntos los objetivos corporativos.

Según Kevin Dutton, personas con menor miedo y tolerancia al estrés, falta de empatía, insensibilidad, ausencia de culpa, egocentrismo, etc., suelen ocupar puestos de "CEO". No digo que todos los CEO sean psicópatas (¡pobres de nosotros, estaríamos arreglados!), pero esto es como las meigas:  no creo en ellas, pero haberlas haylas.

Hasta el genial Forges se preocupa por el asunto, lo que confirma una vez más que se pueden tratar temas muy serios utilizando el humor para concienciar. 

¿Conoces a algún CEO que se parezca en algo a lo que estamos comentando?

Referencias:

Lilienfeld, S. O., Latzman, R. D., Watts, A. L., Smith, S. F., & Dutton, K. (2014). Correlates of psychopathic personality traits in everyday life: Results from a large community survey. Frontiers in psychology, 5, 740.

Piñuel, I. (2008): Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa.

Urarte, M., & Spain, M. D. T. T. S. (2010). Líderes éticos o psicópatas. Aedipe: Revista de la Asociación Española de Dirección de Personal, (6), 22-25.

Hatum, A. (2021). Infierno: Líderes y organizaciones que matan. VERGARA.

La sonrisa de los brazos cortos

Muchas veces un toque de humor explica mejor que cualquier otra cosa una idea  más o menos filosófica, como la mía tan recurrente de  "una mirada diferente puede ayudar a avanzar". 

He encontrado una perla de Tip y Coll guardada en los archivos de TV2 que os dejo aquí y que lo ilustra muy bien:

Los geniales Tip y Coll demuestran, una vez más, que las cosas se pueden ver desde diferentes perspectivas y que la perspectiva que elijamos condiciona nuestro posicionamiento ante el hecho.

En este caso, Coll da por supuesto que  lo normal es aceptar la banqueta que le ofrece Tip.  Ni siquiera se cuestiona que pueda haber otro tipo de banquetas más ajustadas a sus necesidades, o que podría buscar otras alternativas:  tocar de pie, pedir prestada una silla a un espectador, pedir a Tip que haga de silla, apilar objetos hasta la altura deseada, enviar a alguien a buscar su propia banqueta...

Como da por hecho que eso es así, no hay nada que plantearse.  Lo único a su alcance en ese momento es intentar adaptarse él a esa realidad. 

Así que contempla la situación desde dos vertientes simultáneas:

Necesita ayuda del interlocutor (¿Me puedes subir el piano?) No se percata de que su petición puede poner en un brete a su compañero, de que acceder a su petición alargaría innecesariamente el proceso e incrementaría los costes, de que el resultado final sería precario (cuando menos) y de que la actividad tendría muchas posibilidades de fracasar.  Y todo eso sin mencionar el desasosiego y malestar que puede producir involuntariamente en su interlocutor, lo que puede perjudicar el marco de sus relaciones interpersonales posteriores.

Infravalora sus propias posibilidades (he traído los brazos cortos) y ello produce de inmediato su actitud de impotencia y dependencia. Desde este posicionamiento es muy difícil ejecutar correctamente una tarea, no digamos ya lograr un objetivo a medio plazo. Y además está reorganizando sus neuronas de una forma tal que tendrá más facilidad para establecer conexiones de fracaso que conexiones de éxito. 

Parece claro que en esta situación estaría muy bien la intervención del responsable del equipo para acompañar al pianista en ese proceso de mejora que le lleve a la autosuficiencia, la automotivación y el desarrollo profesional.  Y que una adecuada planificación de dicho responsable evitaría situaciones como ésta, permitiéndole además colocarse en su posición de huella líquida.  

En resumen:  una mirada diferente puede ayudar a avanzar.  Y dos miradas más aún, porque en este video la primera mirada nos lleva a la sonrisa y la segunda al análisis.  Como dice Henri F. Amel, "mira dos veces para ver lo exacto; mira una sola vez para ver lo hermoso".

Casi...

 Haciendo camino, casi...

Estaba pensando en escribir algo bonito para desearte un inmejorable 2013, partiendo de la base de que la mayoría de las cosas que nos pasan las "fabricamos" nosotros, y hete aquí que me he topado con esta preciosa reflexión anónima.  La suscribo convencida y te la dejo aquí con cariño:

Peor que la convicción del "no" es la incertidumbre del "tal vez", es la desilusión de un “casi”. Es el casi el que incomoda, entristece, que mata trayendo todo lo que podría haber sido y no fue.

Quien casi ganó todavía juega, quien casi murió está vivo, quien casi amó, no amó. Basta pensar en las oportunidades que se escurrieron, en las oportunidades que se pierden por el miedo. Me pregunto a veces… ¿qué nos lleva a elegir una vida tibia?  Si la virtud estuviese en  el término medio, el mar no tendría olas, los días serían nublados y el arco iris en tonos de gris. La nada no ilumina, no inspira, no aflige ni calma, apenas amplía el vacío que cada uno trae dentro de sí.

Ni la fe mueve montañas, ni todas las estrellas están al alcance, pero preferir la derrota previa a la duda de la victoria es desperdiciar la oportunidad de merecer.

Para los errores existe el perdón, para los fracasos, oportunidad; para los amores imposibles, tiempo. De nada sirve cercar un corazón vacío o economizar el alma. Un romance cuyo fin es instantáneo o sin dolor, no es romance.

No dejes que la melancolía sofoque, que la rutina acomode, que el miedo te impida intentar. Desconfía del destino y cree en ti.
Gasta más horas realizando que soñando, haciendo que planeando, viviendo que esperando, porque aunque quien "casi" muere está vivo... quien "casi" vive, ya murió.      

 Espero que te haya gustado y que en 2013 te descubras aplicando algunas ideas de éstas... y otras que conoces y me gustaría que compartieses, si te parece adecuado.

Modernidad líquida, huella líquida

Zygmunt Bauman y su modernidad líquida 

Agradezco a Laura Rosillo y a Astrid Groot que me hicieran notar la feliz coincidencia entre "modernidad líquida" y "huella líquida".

"Las instituciones que tenemos son incapaces de hacer frente a la enormidad de problemas actuales: el poder de los estados nacionales se ha evaporado en el contexto internacional, pero carecemos de parlamentos o normas globales;  ello supone, entre otras cosas, que no se puede predecir cómo evolucionarán las cosas y por lo tanto no se pueden diseñar medidas de protección.

Convivimos con un poder global (las redes, las multinacionales...) y con políticas locales mayoritariamente proteccionistas, lo que provoca que la sociedad haya ido transitando de un estado de "modernidad sólida" (el modelo de hace 150 años con escenarios previsibles y controlados) a otro de "modernidad líquida" que desafía nuestra capacidad como sociedad.  Estamos en una encrucijada de la que podemos salir si pasamos el protagonismo a los individuos, creando un nuevo modelo de sociedad.

Ágora de Atenas

No es la primera vez que la humanidad vive una situación así; (Aristóteles...) y nos cuesta dar una nueva forma a lo que estamos viviendo.  Pero en este nuevo siglo se trabajará en cómo restablecer el equilibrio entre la política y el poder. 

Según sus planteamientos, en la modernidad líquida el único valor comúnmente aceptado es la necesidad de hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a las distintas mutaciones que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de  toda su vida".

Este osadísimo resumen del pensamiento de Zygmunt Bauman sobre la modernidad líquida me da pie para buscar un paralelismo entre su enfoque y el pergeñado en este blog respecto a la huella líquida.

La difícil convivencia entre el poder global y las políticas locales tiene frecuentemente su exacta réplica en una organización. Los planteamientos del Consejo / CEO / Dirección definen la cultura y los valores (aunque sea implícitamente), el posicionamiento de la organización en su entorno, las directrices generales, los objetivos estratégicos, los procesos... de las formas que han sido exitosas hasta ahora: como la modernidad sólida,   se da por sentado que esa forma de gestionar nos conducirá al éxito, y parte de la base de que una organización es algo sólido, previsible y conducible.

Pero en el siglo XXI está emergiendo la modernidad líquida: si todo cambia, ya no nos sirven los paradigmas de un modelo sólido. Y en la organización ocurre exactamente lo mismo:  las personas que trabajan en una organización ya no se limitan a "ajustarse" al perfil del puesto de trabajo que les han asignado:  tienen claro que son mucho más que una pieza del engranaje colocada en el puesto de trabajo, y saben que aportando y tomando el protagonismo pueden ser más felices y simultáneamente conseguir mejores resultados para la organización.

Pero alcanzar ese estadio en el que trabajando se logra una cierta felicidad y unos ciertos resultados corporativos no es fácil:   hay que ir haciendo equilibrios entre lo "oficial" marcado por la organización y los anhelos / aportaciones de las personas.

Y estos equilibrios son complicados y permanentes:  cuando más progresan las personas más tenue tiene que ser el aparato "oficial":  se simplifican los organigramas, se varían los estilos de dirección, se mejoran los programas de implicación de la plantilla, se incorporan elementos externos para ampliar el marco ético (RSE, imagen corporativa, ética corporativa...) y la organización se instala en el cambio jugando permanentemente con el desequilibrio, como  Brontis Jodorowsky plasma en la imagen de al lado.  Es un constante movimiento como el del agua discurriendo.

Por eso una persona que tenga  responsabilidad sobre los resultados de otras personas obtiene normalmente más exito si adopta el modelo de gestión que denomino huella líquida: potenciar el crecimiento armónico de todas las personas del equipo de forma tal que sean capaces de autogestionarse y aportar los frutos necesarios para el éxito de la organización, dentro de un marco cambiante y sutil - pero definido - que como la barra de equilibrios de Jodorowsky, nos permita avanzar adecuadamente.