11 de mayo de 2018

8 analogías entre empresa y deporte


En esta ocasión cedo la palabra a mi colega y amigo Francesc Porta , que tiene una forma muy didáctica y amena de mezclar el business con el deporte. Seguro que te gusta. Francesc dice:

Los apasionados del deporte acostumbramos a comparar empresa y deporte. Para muchos es una manera de ver las cosas con las gafas que nos gustan, para otros es una manera de encontrar ejemplos que evidencien lo que queremos expresar. Bajo mi punto de vista es más que eso, yo soy de los que piensan que muchas de las metodologías y las técnicas que se aplican en el alto rendimiento deportivo son de igual utilidad en el mundo de la empresa, y viceversa. Y así lo pongo en práctica como profesional en ambos ámbitos.

Acompañadas de ocho frases, os comparto las razones conceptuales de esta praxis:

  1. Se trata de personas
    “He intentado siempre ver que detrás de una camiseta siempre hay una persona y debemos llegar a él” Pep Guardiola.
    En ambos entornos, lo más importante son las personas. El estudio del comportamiento humano y colectivo es básico para comprender los éxitos pasados y futuros. Entender que la base de los cambios son las personas y poner el foco en las mismas, nos garantiza proyectos a largo plazo.  

  2. Todo nace de una idea
    “La visión de Ikea pasa por crear cada día aquello que es lo mejor para la vida de muchas personas” Ikea
    En la era donde todos buscamos generar ideas innovadoras, ya nadie desconfía que la visión estratégica debe marcar la misión y los objetivos, sea cual sea el proyecto en cuestión. Saber mantener el rumbo de la nave, a pesar de la volatilidad y la incerteza actual, nos llevará al puerto deseado.

  3. El entorno y la cultura condicionan
    “Para hacer las cosas bien en el F.C. Barcelona debes conocer el entorno” Johan Cruyff
    ¿Cuántas empresas conoces que ya tienen departamento de talento y cultura? ¿Y cuantas conoces que estén inmersas en procesos de transformación digital? No obviar el entorno sistémico es fundamental, el mundo del deporte debe aprender de las culturas empresariales interconectadas con su entorno.

  4. Se precisan unos valores
    “En este momento lo que más necesita la economía norteamericana son valores éticos que apunten más alto” George W. Bush
    Cada vez es más necesario gestionar por valores, ya no vale todo. La identificación con los mismos es propio de las nuevas generaciones y los comportamientos futuros serán los valores que inculquemos hoy. No conozco atletas ni grandes empresarios de éxito que no hayan sido perseverantes en lo suyo.   

  5. La actitud multiplica
    “Lo único que se necesita para crear empresa, ser exitoso y líder en la vida, es querer hacerlo, tener la actitud.” Mauricio Molano, heredero de Chocoramo.
    En los deportistas es más evidente percibir una actitud positiva y sabemos que muchas veces es lo que marca la diferencia. En la empresa nos resulta más complicado poner el foco en el proceso y apartarlo de la cuenta de resultados, es aquí donde muchas de las metodologías del alto rendimiento resultan tan útiles.

  6. El liderazgo es fundamental
    “El liderazgo es conseguir que los jugadores crean en ti” Larry Bird
    El hilo conductor, el inspirador, el que transmite, en definitiva, tener auténticos líderes alineados a la institución y a sus valores, es el punto de inflexión en una organización o club deportivo para alcanzar éxitos a largo de los años. Muchos líderes deportivos se han convertido en inspiradores de muchos de los modelos de liderazgo actuales.

  7. Es necesario entrenar
    "Hacer cosas cuando no hay ganas de hacerlas separa a los buenos de los grandes" Michael Phelps
    El coaching es la técnica más conocida, de origen deportivo, que se utiliza en el mundo empresarial. Aun así estamos lejos de que el entrenamiento de las variables psicológicas que influyen en el alto rendimiento, se entrenen regularmente. Aprender a ser más productivos y a desarrollar nuevas competencias (tan necesarias como las digitales por ejemplo), dependerá en gran parte de nuestro “entrenamiento”.

  8. Siempre existe competencia
    “Es bueno tener una competencia válida. Te empuja a hacerlo mejor.” Gianni Versace
    Tanto en la empresa como en el deporte, centrarse en conseguir nuestro propio resultado nos limita si no tenemos con qué compararnos. Estar intercomunicados con nuestra competencia para poder innovar será, a la postre, nuestra ventaja competitiva más perdurable en el tiempo.

¿Te atreves a añadir alguna analogía más? Estaré encantado de que la compartas!

Esta ha sido la contribución de Francesc, quien siempre tendrá abierta esta puerta :-)  Espero que te haya resultado útil.  Por si quieres leer sus artículos aquí te dejo su blog.

7 de mayo de 2018

Lejos de los abreviadores

En uno de sus artículos, Iosu Lazcoz  explica que los sistemas tienden a interconectarse de manera natural, somos los humanos los que lo impedimos de manera voluntaria.
Me ha parecido una frase tan feliz que no he podido por menos que preparar un pequeño resumen del enfoque sistémico, del que soy fan porque me ha ayudado sobremanera a entender situaciones complejas en clientes complejos moviéndose en entornos complejos :-)

En el siglo XV, Leonardo Da Vinci, el primer científico moderno, ya partía de una visión sistémica de la vida cuando decía que todo está interconectado y que lo importante no es la materia sino las relaciones. Y estaba tan convencido  que llamaba "abreviadores" a quienes dividen el mundo en partes o en bloques, a los reduccionistas de su tiempo.

Como Da Vinci nos queda un poco a trasmano vamos a acudir a J. O’Connor, a quien tomaremos prestados algunos párrafos: (O’Connor, Joseph: Introducción al pensamiento sistémico.  De. Urano, Barcelona, 1998).

Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.  El comportamiento de los distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las propias partes.  Así, podremos comprender muchos sistemas diferentes sirviéndonos de los mismos principios.

El pensamiento sistémico es más un pensamiento en círculos que en líneas rectas.  Las conexiones entre las partes forman bucles de realimentación.  La realimentación es una reacción del sistema que se regenera en forma de estímulo, o la información devuelta que influye en un paso siguiente.

(Mi profesor y amigo Itamar Rogovsky suele contar un chiste que siempre nos hace sonreír: Las cabezas creativas son redondas, consiguen que las ideas rueden y así se mezclan y enriquecen.  En cambio, las cabezas cuadradas almacenan las ideas ordenadamente en los cuatro ángulos.  Y han de tomar 4 aspirinas cuando les duele la cabeza, una para cada ángulo.)



El pensamiento sistémico pone a prueba muchos de nuestros modelos mentales. En primer lugar, la idea de que el todo es la suma de las partes. Cuando un equipo funciona bien, sus resultados superan a los que podrían obtener los individuos que lo forman.

En segundo lugar, pone a prueba la idea de que se puede juzgar el comportamiento de una persona sin considerar el sistema a que pertenece.  Un principio fundamental del pensamiento sistémico es que la estructura de un sistema da lugar a su comportamiento. Nadie va a su trabajo para hacerlo mal, pero la estructura del sistema puede impedir que se realice un buen trabajo. En lugar de buscar a gente extraordinaria para hacer un trabajo, se debe diseñar el trabajo de tal manera que la gente ordinaria pueda realizarlo.

Por último, nos lleva a replantearnos nuestras ideas de causa y efecto: es la relación entre los elementos lo que los convierte en causas o en efectos, y esa relación depende de la estructura del sistema.

Cómo conseguir modelos mentales rígidos y limitadores  (para "cabezas cuadradas")
  1. Insistiendo en que nuestras ideas son lo que la realidad es “realmente”.
  2. Teniendo un número limitado de intereses que nos llevará a prescindir de un montón de experiencias.
  3. Siendo incapaces de tolerar la ambigüedad y queriendo alcanzar cuanto antes las conclusiones.
  4. Recurriendo a un fondo de explicaciones inventadas cada vez que una persona o algún acontecimiento se comporten de manera distinta de lo que esperábamos.
  5. Utilizando un montón de operadores modales (“deber”, “tener que”, “no deber”, “no poder”) y no cuestionándolos nunca.
  6. Utilizando muchos universales (“todos”, “todo el mundo”, “nadie”, “nunca”) sin admitir excepciones.
  7. Estando dispuestos a generalizar a partir de un ejemplo.
  8. Sirviéndonos de múltiples experiencias unilaterales y sin enfoque temporal como prueba de nuestras ideas.
  9. Culpando de los fallos a las personas (sin olvidarse de uno mismo).
  10. Pensando en secuencias rectilíneas de causa y efecto.
  11. No mostrando curiosidad por nada.
  12. No actualizando nunca nuestras creencias a la luz de la experiencia.

Cómo conseguir modelos mentales sistémicos (para "cabezas redondas")
  1. Admitiendo que nuestros propios modelos mentales son los mejores asesores con los que contamos en el presente y estando dispuestos a mejorarlos.
  2. Teniendo un amplio abanico de intereses.
  3. Estando cómodos en la ambigüedad.
  4. Teniendo curiosidad por las experiencias que parezcan contradecir nuestros modelos mentales y prestándoles especial atención.
  5. Previendo un horizonte temporal amplio para encontrar realimentación.
  6. Ante un problema, teniendo en cuenta al mismo tiempo nuestras presuposiciones respecto a la situación y la situación en sí misma.
  7. Viendo el sentido propio de las relaciones y los acontecimientos.
  8. Buscando bucles y círculos de causa y efecto, en los que un efecto pueda ser la causa de otro efecto.
Así que este planteamiento nos sirve de punto de partida para observar e intervenir después: no solo qué hace la organización, qué estructura tiene, etc., sino sobre todo qué tipo de relaciones se generan entre las personas, los departamentos, la organización y sus partícipes…  dando todo ello una visión enriquecida que ofrece muchas más posibilidades de avanzar.  De hecho, una de mis frases favoritas es Una mirada diferente puede ayudar a avanzar. (@EditaOla).

En el mundo de la empresa se presentan muchos subsistemas que conviene considerar conjuntamente y desde diferentes ángulos ( puedes echar un vistazo a A la puerta de un jardín sin tapias).  También conviene saber para qué tipo de organización estamos trabajando (por ejemplo, sólida, líquida o gaseosa) a fin de poder dibujar un primer esbozo de la situación, sus expectativas, sus recursos y sus posibilidades de desarrollo sostenible.

Este tipo de reflexiones se realizan habitualmente en el seno del Comité de Dirección, pero es muy recomendable que el espíritu de análisis  y el compromiso con los buenos resultados impregnen toda la organización, porque es la única vía conocida para alcanzar el éxito.
En este sentido, es impagable contar con directivos como Iosu, capaz de conseguir milagros :-) con sus equipos de ventas.  Le paso la palabra:




Muchas gracias Edita, no puedo sino estar totalmente de acuerdo con todas y cada una de las palabras que mencionas.

Has tocado varios ”palos” en tu post y todos ellos necesarios. Ahora estoy trabajando con equipos que no solo son de ventas, y aquí también existen diferencias muy grandes entre los equipos de alto y de bajo rendimiento.

Marcial Losada, psicólogo chileno que entre otros centros ha asesorado al MIT citado en el post que señalabas al principio, es un enamorado de las matemáticas complejas. Marcial determinó tres variables que sumaban y otra que multiplicaba:

1 Indagación: los equipos de alto rendimiento muestran un alto conocimiento del ámbito en el que desarrollan su actividad profesional, bien sean las ventas o cualquier otra profesión. Esta información la obtienen formulando buenas preguntas.





2 Orientación hacia el otro: Tal y como señalas, las personas que se ofrecen para ayudar a los demás miembros del equipo facilitan su cohesión y sentido de pertenecía a un grupo que les trasciende a ellos mismos. Estos profesionales contribuyen al crecimiento de los equipos y facilitan también la implementación de una cultura colaborativa.

3 Ratio de Losada: Junto a otra Psicóloga, esta estadounidense, Barbara Fredickson, obtuvieron una sencilla división que nos habla de la preponderancia de positividad o negatividad en los equipos. Si el cociente entre emociones positivas y emociones negativas  (lo mismo con pensamientos) es de 5,6, estamos ante un equipo de alto rendimiento, y si es inferior a 1,6, estamos ante uno de bajo rendimiento. Las personas negativas se aíslan del grupo y no generan cohesión, mientras que las personas positivas tienen un campo de visión más amplio. Esa visión les moviliza hacia un horizonte de posibilidades que a su vez contribuye a la generación de más recursos (Ver Modelo de ampliación-construcción de Barbara Fredikson).

4 Conectividad: este es el gran multiplicador, las anteriores digamos preparan el camino para que el grupo o equipo esté interconectado, siendo el resultado multiplicativo. En lugar de seguir una progresión aritmética (de suma) se sigue una geométrica (de multiplicación). La dinámica generada se llama en matemáticas, dinámica de Lorenz. La representación gráfica de los equipos conectados, es una mariposa con las alas desplegadas, y la gráfica de los equipos de bajo rendimiento es una mariposa con las alas replegadas, una mariposa que no vuela al fin y al cabo.




Tal Ben Sahar, Profesor de la asignatura más demandada de la Universidad de Harvard (ahora también se ha sumado a la ola Yale), que es la Psicología Positiva, se definía como un perfeccionista recalcitrante, pensaba que para ir de un punto al otro la línea recta era la más eficiente. Después se dio cuenta, que ser optimalista ( como él lo llamó) era la mejor opción, es decir, seguir trayectorias que desde fuera parecían eran erráticas pero que a la larga comprobó que eran las correctas.

 En el post que cita mi gran referente, Edita, nombro a Tim Harford, británico que pone en tela de juicio el orden inmaculado impuesto al trabajador, junto con normas y procedimientos en los que el trabajador es un mero espectador pasivo. En todo el libro “El poder del desorden” pone el foco en un elemento olvidado por las empresas, las personas.

Chris Peterson, uno de los padres de la Psicología Positiva, afirmó cuando le preguntaron qué es la Psicología Positiva:

“ Es la ciencia que trata sobre los demás”

Soy Biólogo de formación, y ya en Ecología, me quedé asombrado del grado de interconexión que la naturaleza tiene. De hecho los seres humanos provenimos todos de seres unicelulares que fueron interconectándose entre sí haciéndose cada vez más complejos. Los seres humanos dependemos de esa interconexión a niveles micro y también a niveles macro. Formamos un ecosistema, nuestro objetivo debería ser que este ecosistema fuera empático.



Sin embargo, en las empresas hacemos una serie de actividades encaminadas a fomentar el desarraigo:

+ Creamos despachos, cerramos las puertas;

+ Comunicamos poco y mal : lo hacemos por correo o whattsapp;

+ No invertimos esfuerzo alguno en crear una cultura colaborativa: los distintos departamentos  son entes aislados sin apenas interconexión, cada uno hace la guerra por su cuenta. Incluso dentro de cada departamento no existe precisamente una orientación hacia el otro y sí a salvar mi territorio. No invertimos recursos en crear cohesión y sentido de pertenencia;

+ Creamos distancias físicas y semánticas : tú eres mi empleado, yo tu jefe en lugar de hablar de profesional a profesional;

+ La política seguida a menudo en las empresas del Siglo XXI es la del “palo” y la “zanahoria”. Política esta conductista ( B.F. Skinner) que ya fue derribada en los años 60 del siglo pasado. Sin embargo, tratamos a los trabajadores como si no hubiéramos aprendido nada, como si el ser humano fuese como un burro.

El grado de implicación y energía empleada en los equipos de alto rendimiento es muy alta.
Mihaly Csikzentmilalyi , autor de la Teoría de Flow, en su libro “Creatividad” nos habla de lo que muy bien expones en Leonardo Da Vinci. En estos dos post hablé sobre este tema: “11 tips sobre la creatividad en ventas”, y “¿Utilizas la creatividad en ventas?”

Las personas creativas necesitan salir de su ámbito de dominio, interconectar con personas de otros
ámbitos al suyo, e interrelacionar todo ese conocimiento. Son conscientes de que con únicamente su ámbito son del todo incapaces de entender el todo.

Aquello que se daba en el Renacimiento, esa mixtura de conocimientos, se fue perdiendo poco a poco dando lugar a la especialización.

La evolución humana viene dada por la diversidad, y esta solo surge desde la interconexión. La involución se produce por conocimientos estancos, que no salen del ámbito, no se mezclan ya que son la quintaesencia del conocimiento, estos ecosistemas auto-perpetuados que no dejan entre diversidad en sus estructuras acaban extinguiéndose.
Estamos diseñados para conectar, ahora bien, seamos vigilantes con quién.

Gracias por el esfuerzo que has dedicado a leer este largo post.
Un fuerte abrazo y si te gusta compártelo por favor, estarás contribuyendo a generar diversidad y riqueza.


Iosu Lázcoz Iso
CEO Optitud
www.optitud.es