Mujeres directivas

¿En España, tenemos más o menos mujeres directivas que el año pasado? ¿Y cómo estamos respecto al resto de Europa?

Pueden parecer  preguntas baladíes, pero si  tenemos en cuenta que la población femenina es prácticamente el 50% del total y que las mujeres están mejor formadas que los hombres de acuerdo con los datos recién publicados por el  INE relativos a 2018  (formación superior en personas situadas entre los 25 y los 64 años:  hombres 24,6%, mujeres 39,8%), se podría esperar que estos datos tuvieran su adecuada correlación en el mundo de la empresa.  Pero no es así.

¿Qué ocurría en 2018?

Según el informe Women in business de Grant Thornton, ocho de cada diez empresas españolas no creía  en la imposición de cuotas obligatorias como medida para lograr la igualdad de género entre directivos. Había empresarios que se fijaban en los efectos adversos que se produjeron en Noruega, (el modelo a seguir):  empresas que decidieron no cotizar en Bolsa para no tener que cumplir la cuota; otras que decidieron disminuir el número de hombres consejeros para no tener que incorporar mujeres;  otras acudieron a otros países para captar mujeres capacitadas, alegando que en su país no había…  y todo ello repercutía negativamente en  la agilidad de los procesos de decisión y sustancialmente en la imagen corporativa, con el consiguiente riesgo económico.

Por su parte, Antonio Garamendi, en nombre de  la CEOE, opinaba que obligar  por ley a que haya cuotas de mujeres en los consejos podría perjudicar la competitividad de las empresas,  abogando por impulsar la promoción sin obligaciones legales.

¿Qué ocurre en 2019?

Grant Thornton 2019,  en su documento Women in Business: hacia un avance real  explica que el  número de mujeres directivas en España en 2019 se sitúa en un  30%. Es el mejor dato de los últimos cinco años y supone un avance de tres puntos con respecto al porcentaje del año pasado. Se rompe así la tendencia al estancamiento de los últimos años, en los que la cifra apenas había fluctuado dos puntos.

El Barómetro de Empresas, 2º semestre de 2019 de Deloitte arroja las cifras de la imagen, publicada por El País,  y explica que En relación a la brecha de género, la mitad de compañías participantes en esta edición no está aplicando actualmente el sistema de cuotas para incrementar el número de mujeres en puestos directivos (La distribución de mujeres en puestos directivos entre los panelistas es de 22%).

(Estos datos corresponden a las respuestas obtenidas de 262 empresas de un universo de 2300 con mayor facturación dentro de cada sector de actividad).

A pesar de que estos dos estudios difieren en los resultados, está claro que en España estamos por debajo de lo que ocurre en otros países de nuestro entorno: En Noruega, el porcentaje de mujeres consejeras supera el 40%, 36% en Suecia, 38% en Francia, 34% en Italia, 27% en Alemania…  ¿Puede ser casualidad que el porcentaje más alto corresponde a Noruega, primer país en implantar el sistema de cuotas en 2008?

Entiendo que un sistema obligatorio no sea bien aceptado por las empresas, a nadie le gusta que le digan qué tiene que hacer en su negocio.  Incluso hay mujeres (entre las que me cuento) a quienes les disgusta promocionar "porque toca" en vez de hacerlo por méritos propios.  Hay además, más de un ejemplo (sobre todo en grandes empresas y en el sector público) que resulta patético por lo evidente que es la promoción "porque toca".

Pero también es cierto que una tendencia social no se cambia de un día para otro, y menos sin los estímulos adecuados.  Ejemplos tremebundos pueden ilustrar la idea:  la abolición de la esclavitud y el derecho a voto de la mujer, entre otros, nos ayudan a comprender por qué es recomendable que la legislación promueva el avance social que nos ocupa:  que las mujeres trabajen en paridad con los hombres para reparar una injusticia social, mejorar la trayectoria profesional de las mujeres, aportar más talento a las organizaciones y conseguir, así, mayores niveles de bienestar de la población.

¿Y tú, estás a favor o en contra del sistema obligatorio de cuotas?

Ética y "Gran Hermano" en la empresa

En esta época en que ha comenzado a realizarse el control horario en las empresas, las dudas que se están planteando podrían enlazarse con las que provienen del manejo de los datos particulares de los empleados.

The Economist explica en un artículo que Deloitte realizó un estudio a partir de los datos ofrecidos por un grupo de empleados voluntarios, gracias a los cuales pudo concluir que los equipos interdisciplinares obtienen mejores resultados que los tradicionales, que las personas están más cómodas en estancias con ventanas y luz natural, que las reuniones funcionan mejor en salas grandes que en pequeñas y que el bienestar de los empleados y la productividad se consiguen más fácilmente en equipos de trabajo pequeños que en grandes.

(A veces las grandes firmas realizan sesudos estudios para descubrir la rueda, parece ser que no cuentan con especialistas en gestión del talento, desarrollo organizacional, etc. 😉.   (Puedes leer Google y el equipo de trabajo perfecto, muy en  esta línea).

Dígase en descargo de Deloitte que este estudio tenía la característica de recoger los datos mediante tecnología digital, es posible que se tratara de familiarizarse con su manejo y no de obtener datos archiconocidos.

La noticia es muy oportuna porque habla de datos personales de los empleados que están al alcance de la empresa y a su servicio; por ejemplo, los datos obtenidos sobre el estado físico y la salud de los empleados pueden ayudar a mejorar la ergonomía, las prestaciones del servicio médico de la empresa para los trabajadores, etc. 

 En principio, todos esos fines son muy loables, puesto que subyace un planteamiento de beneficio mutuo:  empleados cómodos y bien atendidos, empresa que consigue mejores resultados.

Lo que ocurre es que la tecnología va más deprisa que la ética, lo que puede provocar usos perversos y - como mínimo -  recelo por parte de los empleados, puesto que desconocen cuándo, cómo y para qué se utilizarán datos de su propiedad.

De hecho, ya en 2017 la UNI Global Union  hablaba de la protección de datos de los trabajadores, mencionando su derecho a acceder a los datos recopilados sobre ellos en el puesto de trabajo, a llevárselos consigo si cambian de empresa y a corregirlos, bloquearlos o eliminarlos, pero todavía no contamos con legislación concreta al respecto.

Mientras tanto, los ciudadanos haremos bien en solicitar a las empresas en particular y las organizaciones en general que muestren el mayor nivel posible de compromiso y transparencia respecto a los objetivos, la utilización y los beneficios esperados de la recogida de datos personales correspondientes a los empleados.  No vaya a ser que, como en China, la combinación de vigilancia, big data y aprendizaje automático logren un cóctel perfecto tipo Gran Hermano para la vigilancia total.

Porque la tecnología puede ser un magnífico aliado, siempre que no olvidemos realzar todo aquello que nos hace realmente humanos: por ejemplo, la ética. ( En esta línea, puedes leer Ética para robots).

Fichar en la empresa: ¿volvemos al Pleistoceno?

Reloj de fichar.  Museo de Siglujfördur, Islandia

Cuando era más joven trabajé en una gran empresa que obligaba a fichar a sus trabajadores. Yo compartía un despacho con tres  jóvenes más, y también tareas muy poco cualificadas.  Nos convertimos en un equipo compacto que aportaba penas, alegrías y muchas ganas de vivir.  Buscábamos siempre la forma más lúdica de llevar a cabo nuestras tareas rutinarias y no perdíamos ocasión de organizar algún juego o actividad que iluminase un poco nuestros grises días de chupatintas.

Todas vivíamos lejos del trabajo y eso nos obligaba a madrugar muchísimo, porque el retraso a la hora de entrar se penalizaba económicamente.  Eso sí, los jefes que nos rodeaban estaban exonerados  de fichar, nadie se preocupaba de la hora en que entraban o salían del trabajo.

Y enseguida nos dimos cuenta de que la humillante tarea de fichar cada mañana  podría convertirse en un motivo de juego y burla encubierta hacia aquella disposición tan injusta.  De modo que, a lo largo de un mes aproximadamente, las cuatro habíamos perdido sin saber cómo nuestra tarjeta de fichar.  El Departamento de Personal (así se llamaba entonces) nos contemplaba con recelo pero no tenía otro remedio que hacer  un  duplicado si quería que la trabajadora siguiera fichando cada día.

De forma que enseguida conseguimos tener todas un duplicado de nuestra ficha.  Los cuatro duplicados eran escondidos en un lugar recóndito, al que cada mañana accedía la primera de las cuatro que llegaba al trabajo y se encargaba de fichar por las otras tres con los correspondientes minutos de diferencia entre fichaje y fichaje para que no se viera que habíamos llegado todas a la vez.

Quién llegaba la primera cada semana era algo que teníamos magníficamente organizado en función de las actividades extralaborales de cada una de nosotras, claro, y  siempre llegaba unos diez minutos antes de la hora oficial de entrada para asegurarse de que  no habría moros en la costa en el momento de fichar.  Y nunca los hubo.  Los  demás trabajadores que fichaban en nuestro reloj llegaban justo a su hora (más tarde que nuestra avanzadilla), nuestros jefes siempre llegaban una hora más tarde como mínimo, y los empleados del Departamento de Personal recelaban pero nunca se molestaron en madrugar para pillarnos con las manos en la masa; supongo que debido a una mezcla de pereza y de diversión por lo que suponían que estábamos haciendo.

Al fin y al cabo, ellos eran responsables de contar el número de horas de cada trabajador de acuerdo con lo que decía su ficha, no de vigilar cómo se llevaba a cabo el procedimiento. (Y nosotras lo sabíamos 😈).

Esta burla a la normativa vigente podía realizarse porque se daban dos circunstancias a la vez:  tareas aburridas y control  estricto para los trabajadores no cualificados, confianza y laxitud para los jefes.  Los nuestros podían vivir tranquilos, sin tener que preocuparse por nuestros horarios:  nuestro trabajo siempre estaba listo en tiempo y forma, como se decía entonces.

Este recuerdo viene a colación porque tengo la impresión de que estamos regresando al Pleistoceno: el gobierno ha dispuesto que todos los trabajadores tienen que fichar,  oficialmente para combatir la precariedad laboral aunque se puede colegir que también  va a servir para  controlar las horas extraordinarias no cotizadas a la Seguridad Social.

Es como si regresáramos a los coches de caballos para disminuir la contaminación del aire en las ciudades:  todo más lento y lleno de bosta, ¿es esa la solución?

Tendremos a todo el mundo controlado y realizando sus ocho horas diarias - al menos aparentemente - pero no supone en absoluto una mejora social: te dejo aquí un interesante artículo publicado en The Conversation  que se plantea qué ocurrirá con los horarios flexibles, el teletrabajo y otras medidas punteras en las que varios países europeos nos llevan una ventaja escandalosa.

El artículo cita a vuela pluma consecuencias como desmotivación, pérdida del sentido de pertenencia, escasa fidelización y pérdida de inversiones realizadas en las personas.  Y todas estas consecuencias repercuten directamente en la cuenta de resultados de las empresas, porque si los empleados no están comprometidos y satisfechos es francamente difícil que los stakeholders se sientan bien atendidos... y decidan relacionarse con otras empresas que puedan satisfacerlos de acuerdo con sus expectativas.

Hay otra consecuencia que no es evidente a primera vista:  cuando una empresa pierde la confianza de clientes y proveedores se encuentra ante tal cúmulo de dificultades que muy a menudo necesita reducir su plantilla, cuando no cerrar el negocio.  Y  ocurre en muchísimas empresas, sobre todo pymes. ¿Eso contribuirá a reducir la precariedad laboral? Cuando hay más personas en paro, ¿consigue la Administración recaudar más impuestos sobre el trabajo?

Es difícil comprender por qué se ha decidido regular el registro de jornada, pero temo que esa decisión se basa en la teoría X de McGregor ... en pleno siglo XXI.

Si queremos estar en el grupo avanzado de los países europeos tenemos que contemplar a la sociedad desde otro ángulo muy diferente, poniendo el foco en la ética, el compromiso y las relaciones de beneficio mutuo. Porque tratar a todo el mundo como si fuese incapaz o tramposo no nos llevará muy lejos.

¿Tines dos minutos más para leer algo relacionado con el planteamiento que propongo?

¿3 días de trabajo semanales? Sí, con valores

Pon un deshijador en tu empresa

En las islas Canarias, una de las zonas de mayor producción de plátanos, existe una ocupación artesanal muy especializada llevada a cabo por los deshijadores.


Tamaimos nos explica que Los hijos que nacen de cada platanera son eliminados por el deshijador con una barreta,  dejando uno por madre. Así se organizan las hileras y se produce un hecho curioso, la planta va caminando de madre a hija hasta un centenar de metros. Se alinean buscando el sol, pareadas, una a un lado y otra a otro, para que vayan quedando calles interiores.  Cada planta emite un sólo racimo, muere, se corta y así va sucesivamente. Por eso camina.

 Esta actividad se lleva acabo para obtener un determinado número de plantas en una determinada superficie, para que las plantas mantengan entre sí cierta distancia que facilite a todas ellas captar la luz y los nutrientes precisos para su desarrollo,  y para seleccionar los mejores hijos.

 Salvando las enormes distancias entre una persona y una planta, encuentro muy sugerente para una empresa la figura de una persona responsable de que el conjunto del sistema (en este caso, la empresa) pueda desarrollarse accediendo a los mejoress recursos internos y externos disponibles. De modo que he improvisado un decálogo para el buen deshijador corporativo: 

Una empresa sana cuida de su Ecosistema Interno de forma muy parecida al deshijador en la plantación:

1.  Tiene muy claro qué objetivos estratégicos se han de alcanzar, con qué recursos cuenta y cómo se deben diseñar los procesos correspondientes para obtener los mejores resultados;


2. Conoce a todos los hijos de la empresa, sus puntos mejorables y su potencial para contribuir al bien común;


3. se asegura de que las personas sénior transmitan su savia a las jóvenes para que puedan crecer;


4.  ayuda a las jóvenes a encontrar su camino de luz para recibir los inputs necesarios;  (asistencia a eventos del sector, formación especializada, mentores, participación en proyectos retadores y motivantes, etc.);


5. verifica que el camino esté expedito para poder transitar sin problemas;  (se cuida de que todas las personas que de una u otra forma trabajan para la empresa conozcan a fondo cuáles son sus responsabilidades y cómo han de proceder para alcanzar los objetivos consensuados; comprueba que cada una de estas personas trabajan para el bien común y no se produzcan solapamientos / duplicidades / vacíos...);


6. comunica a su Ecosistema Externo los logros obtenidos e incluso en ocasiones puede compartir parte de su know how;


7. las personas que no pueden, a pesar de los apoyos recibidos, hacer aportaciones sustanciales a la empresa se incluyen en un programa de outsourcing para que puedan proseguir su crecimiento en otra platanera más acorde a su perfil;


8. Al igual que los hijos de la platanera que no han sido seleccionados cooperan convirtiéndose en abono para las plantas que crecen, el deshijador de la empresa tiene previsto un procedimiento para que las personas que vayan a desvincularse participen previamente en un programa de relevo, con la finalidad de que  no se pierda el know how adquirido en la empresa a lo largo del tiempo;
   


9. De forma similar al  deshijador,  quienes se cuidan de este proceso en la empresa necesitan tener amplios conocimientos de diversas disciplinas, de la historia y cultura de su propia empresa y de los recursos internos y externos accesibles para el éxito del proyecto empresarial;


10. y forma periódica y planificada se pasea por la plantación para asegurarse de que las cosas funcionan como debieran y  buscar, a la vez, diversas formas de mejora continua para que todas las plantas reciban la atención y recursos suficientes para alcanzar su plenitud y dar lo mejor de sí.

¿Quieres ver cómo lo hacen en Canarias?
Rufino, maestro de deshijadores , 
Deshijado de la platanera  
Técnicas de cultivo de la platanera en La Palma 

Compasión y ética

José Antonio Marina

 Ha caído en mis manos el artículo de José Antonio Marina,  Elogio de la compasión, que te recomiendo.  Recoge una frase tangencial en la que el autor confiesa que desde hace años está trabajando  en una historia de la evolución cultural de la humanidad, que incluye la evolución de los sentimientos.

Este planteamiento está muy en línea con el de Jesús Mosterín, quien profundiza en sus trabajos sobre la compasión y lo que significa para la humanidad.  Te dejo aquí un artículo que lo sintetiza:   El círculo compasivo incluirá a todo ser capaz de sufrir .   Mosterín considera que las emociones morales (como la compasión) son tan relevantes en la ética como las percepciones en la ciencia empírica. (Si tienes curiosidad por saber qué opino sobre Jesús Mosterín puedes visitar Jesús el Magnánimo.)

En los dos artículos que hoy te ofrezco se enfoca la capacidad de compadecer (= padecer junto con) desde un punto de vista racional, con sólidos argumentos, mostrándonos lo que ocurre en nuestra sociedad.  Está muy bien, porque los argumentos son la base de una buena discusión:  cuanto más sepamos sobre un asunto mejor podemos discutir. Los científicos, pensadores y profesores ayudan así a que podamos ir comprendiendo el complejo entorno en que nos movemos y abriendo el foco para aprehender mejor la realidad.

Jesús Mosterín

Nos queda entonces trabajar la otra faceta, la que no se enraíza en la ciencia empírica sino en la ética: El mismo Marina nos explica que la solución de los conflictos sociales tiene un nivel jurídico y otro ético. El jurídico se impone por coacción y por la imposición de penas. El ético, por convicción y presión social.

Mosterín lo enfoca desde otro ángulo, sosteniendo que basándonos en  la ciencia podríamos llegar a justificar cambios en los presupuestos éticos y morales sobre los que se fundan las sociedades.

Me gusta ese enfoque porque supone que los datos objetivos y contrastados con los que trabaja la ciencia sirven de referencia para esa reflexión colectiva que hacemos periódicamente, revisando así nuestros principios básicos de conviencia y el marco ético que los sustenta.

Es muy gratificante que filósofos y científicos nos ayuden a plantearnos estos principios en una sociedad tan perpleja como la actual, porque la sensación de obrar con coherencia (respecto a nuestros principios) nos da fuerzas para avanzar en la consecución de mayores niveles de bienestar personal y social.  

Por eso es importante que las organizaciones estén al día en materia de ética, valores, coherencia... y todos esos principios que fueron aparcados en pro de la tecnología y que, afortunadamente, cada vez están consiguiendo más reconocimiento. En la época de los robots y de las inteligencias múltiples no nos queda otro remedio que tener las cosas lo más claras posible si queremos que en nuestras organizaciones el Ecosistema Interno sea capaz de responder adecuadamente a tantos e inesperados retos de convivencia.

Un excelente Ecosistema Interno en la empresa

Cuando una empresa se cuida de gestionar adecuadamente su Ecosistema Interno tiene un gran trecho ganado para conseguir mejor reputación corporativa, clientes fieles que hacen de prescriptores y mejores resultados económicos.

Hoy voy a presentarte dos ejemplos de empresas que lo hacen muy bien , porque nunca daremos suficiente visibilidad a las buenas prácticas, tan inspiradoras. La primera es una empresa española y la segunda una multinacional con sede en Inglaterra.

Palibex (@Palibex) es la primera red de paletería totalmente española especializada en logística colaborativa. Esta presentación novedosa es coherente con la estrategia de gestión de su Ecosistema Interno.  Te dejo aquí un enlace para que conozcas un poco a la empresa.  Ofrecen a su equipo humano salarios por encima del convenio, ayuda en problemas personales, espacios preparados para el bienestar personal, etc., todo ello como resultado de la filosofía de su presidente, Jaime Colsa  (@jaimecolsa)  A modo de ejemplo, dos de sus frases:

• "No rinden más, rinden diferente, se entregan más"
• La felicidad que tenga mi equipo es la que me volverá a mí"

La otra empresa que quiero presentarte es Nijhuis H2OK Ltd,  miembro de British Water, es una consultoría ambiental que ofrece, entre otras, soluciones a todo lo relacionado con la infraestructura de drenaje de agua, aguas residuales, aguas superficiales, riesgo de inundaciones, etc. No he podido encontrar información pública que explique cómo gestionan su Ecosistema Interno, pero conozco personalmente un caso que refleja muy bien cuáles son sus planteamientos al respecto: hace muy poco tiempo incorporaron a una joven mujer española, la integraron en el equipo de un joven hombre africano y ambos comenzaron a trabajar juntos en un ambicioso proyecto.

A los pocos días de la incorporación, la chica explicó que tenía desde hacía algún tiempo billetes de avión a España para visitar a la familia, y la empresa decidió que hiciera el viaje para no perder esa oportunidad.

De nuevo en su puesto de trabajo, la invitaron a una fiesta corporativa que se celebraba en otra ciudad inglesa:  viajes, estancia y todos los gastos pagados para que tuviera la oportunidad de conocer a colegas de otros lugares con los que interactúa normalmente.

La última noticia que tengo es que le abonan un curso de formación en IT porque ella es la persona de ese equipo que tiene el nivel más avanzado y así podrá compartir  conocimientos con los compañeros en un plazo más breve.

Permitir que una empleada recién contratada satisfaga ilusiones de índole personal y que se invierta en ella para que aporte lo máximo al equipo en el mínimo tiempo posible dice mucho de esta empresa:  estoy segura de que podrían darnos muchos más ejemplos de buenas prácticas en su Ecosistema Interno.