El toro, la niña y la plasticidad del cerebro: reflexiones para directiv@s

Cualquier persona que tenga responsabilidad sobre los comportamientos de otras personas repasa periódicamente qué tipo de influencia está ejerciendo y cómo puede mejorarla en aras del bien común.

Comencemos por tres ejemplos de comportamiento "sólido", en el sentido de rocoso, inamovible:

Primer ejemplo:  Había una vez una niña que caminaba hacia el campo llevando un toro por el ramal. A mitad del sendero se encontró con la maestra y tuvieron el siguiente diálogo:

• ¿Dónde vas, niña, con este toro?
• Voy a llevarlo a que cubra la vaca
• ¡Dios mío, tan pequeña y haciendo estos encargos! ¿Y no podría hacerlo tu padre?
• No, señora maestra, ha de hacerlo el toro.

 

Segundo ejemplo:  la respuesta de  Krüger (jefe de los boers a principios del siglo XX) ante una propuesta belga de construir un ferrocarril en el territorio:   "No he encontrado en las Sagradas Escrituras referencia alguna a ferrocarriles, por lo que los considero al margen de la creación divina y no consentiré su instalación en el Estado boer".

Tercer ejemplo :Fiesta de la Misteriosa Luz , que conmemora el hecho de que el Obispo perdonó al pueblo de Manresa, excomulgado años atrás por haber construido una acequia sin su permiso.

La maestra del pueblo, el caudillo boher y el obispo medieval de Vic tenían algo en común: una forma monolítica, rocosa, de mirar la realidad, esa forma que impide abrir la mente y captar la realidad compleja que nos rodea en todos sus matices.   Son tres ejemplos correspondientes a épocas pasadas, afortunadamente. (Aunque todos conocemos, ay, alguna similar en el siglo XXI).

Demos un salto en el tiempo y leamos a un investigador actual:  Eduardo J. Pedrero  y su equipo   investigan sobre neuropsicología.  Puedes leer una de sus investigaciones en  Papeles del Psicólogo   (páginas 54 y sucesivas), a la que voy a referirme.

Nos explica, por ejemplo, que se ha pasado de estudiar la molécula a estudiar el cerebro como órgano en constante interacción con el ambiente; (tuitear)  que el trazado es ambiente --> genes --> cerebro --> conducta,  y que los rasgos de personalidad correlacionan con la estructura del cerebro. (tuitear)

Cito tres párrafos del estudio: 

La extraversión es el rasgo de personalidad más consistentemente vinculado con el bienestar social, (tuitear) lo que correlaciona con el grosor de la sustancia gris en la corteza dorsolateral prefrontal medial (Kong, Hub, Xue, Song y Liu, 2015).

La DMN (una red neuronal) representaría el sustrato neurológico en el que se deposita el producto de la interrelación entre la carga genética y las experiencias en la relación del individuo con su ambiente, representando, en último término, un 'manual de instrucciones'  que dirige,  de forma estable y persistente, el modo en que el sujeto gestiona su relación con el mundo, su búsqueda de reforzamiento, su afrontamiento de conflictos, sus metas y valores personales:  en suma, donde reside su personalidad.

En el momento actual puede afirmarse que existen indicios suficientes para considerar que la experiencia individual interacciona con la dotación genética para modificar, mediante mecanismos de plasticidad neuronal, la arquitectura cerebral y permitir de algún modo la formación de reglas de comportamiento, una especie de 'manual de instrucciones' idiosincrásico que permite al sujeto anticipar las consecuencias de su conducta y reducir la incertidumbre.

Es decir, el cerebro capta información externa, elabora su 'manual de instrucciones' y ello modifica la estructura cerebral. (tuitear)

Si eso es así, y la ciencia parece confirmarlo actualmente, la forma de proceder de  un directiv@ tiene una importancia tremenda:  ni más ni menos que está contribuyendo a modificar la personalidad de las personas de su equipo moldeando su cerebro. 

Por lo tanto, resulta cada vez más imprescindible dotar a las organizaciones de ejecutiv@s que cuenten con un cerebro lo suficientemente "elástico" como para permitirles trabajar en la incertidumbre, porque ello supondrá, entre otras cosas, que estarán más predispuest@s a preocuparse por el impacto que están causando en sus equipos de trabajo.

Y como hemos hablado de un 'manual de instrucciones', te invito a que redactemos conjuntamente una especie de 'recordatorio' para directiv@s.  Empiezo y tú sigues, ¿te parece bien?

1. Preocuparse por el impacto que se causa está relacionado con la ética.
2. Preocuparse por el impacto que se causa está  relacionado con la innovación.
3. Preocuparse por el impacto que se causa está relacionado con el bienestar social.
4. Interesarse por la neuropsicología puede ayudar a generar impactos positivos en la sociedad.
5.  .......

Seguimos :)

Organizaciones ambidextras

Las personas como centro de la innovación organizativa: Una forma "líquida" (ágil, adaptable, susurrante) y otra "sólida" (firme, densa, asentada) de enfocar el mismo concepto: ambidestreza para la innovación.

Recientemente leí un magnífico artículo que Xavier Camps publicó en Sintetia  titulado La empresa ambidiestra y la estrategia de innovación.  Una idea que destaca especialmente es La empresa ambidiestra es la que combina eficiencia e innovación. Es decir, es capaz de explotar el negocio actual, y explorar, a la vez, nuevas oportunidades de negocio.

The Large Hadron Collider (LHC)

Me recordó  un estudio publicado por José Ramos et al. en el Consejo General de la Psicología de España, (26ª edición Enero - Marzo 2015)  titulado La innovación en las organizaciones, de donde entresaco algunos párrafos:

 

Se ha denominado ambidestreza a esta necesidad de combinar actividades centradas en la exploración junto a actividades centradas en la explotación, requeridas respectivamente para la generación y la implementación de novedades, teniendo en cuenta que ambas etapas están interconectadas y son interdependientes a lo largo de todo el proceso innovador.

 La teoría de la ambidestreza (ambidexterity; Bledow, Frese, Anderson, Erez y Farr, 2009) trata de explicar el proceso de afrontar las demandas conflictivas que la innovación exige en los múltiples niveles de la organización.  Para tener éxito, el proceso innovador exige tanto estrategias de exploración (centradas en la originalidad, el pensamiento divergente, la iniciativa, la diversidad o el razonamiento crítico), como de explotación (que enfatizan la estandarización, la regularidad, el control, etc.), ya sea a lo largo de las distintas fases del proceso (generación de ideas versus implantación), ya sea a través de un proceso iterativo, cíclico y recursivo. 

Una forma "líquida" (ágil, adaptable, susurrante) y otra "sólida" (firme, densa, asentada) de enfocar el mismo concepto: ambidestreza para la innovación. Si ambos enfoques hubieran salido de la misma pluma habríamos topado con un precioso ejemplo de ambidestreza.

Parece ser que aproximadamente el 1% de la población es ambidextra, y hasta hace relativamente poco tiempo se decía de una persona así que tenía una lateralidad ambigua, como si se tuviera la necesidad de enmarcar la ambidestreza en el gran cajón de las enfermedades raras: por definición, todo lo que se alejara de la normalidad tenía que ser malo de una u otra forma.

Hasta el momento existe consenso en que la exploración, muy ligada a la innovación, está relacionada con la originalidad, el pensamiento divergente, la creatividad, la diversidad... mientras que la explotación la asociamos frecuentemente con orden, métodos, procedimientos, control... 

Y como el grueso de la población es o diestra o zurda, parece lógico deducir que el grueso de la población tiene que englobarse o en el saco de la exploración o en el saco de la explotación.

Pero....la sociedad del siglo XXI no se caracteriza por el "o" sino por el "y":  no es disyuntiva, sino inclusiva.  Las organizaciones buscan personas "y", no personas "o":  ya no sirve "lo uno o lo otro". 

Por eso las organizaciones se esfuerzan en incorporar talento ambidextro, capaz de utilizar uno u otro hemisferio en función de las necesidades.  

Después de tantos años de favorecer el desarrollo del hemisferio izquierdo con análisis / síntesis -  introducción / desarrollo / conclusión -  A / B / C - 1 / 2/ 3, nos estamos percatando de la importancia de un desarrollo armónico. Cuánta razón tiene Guillermo Dorronsoro  cuando explica su idea de un segundo Renacimiento  en el marco de la innovación.

Así que las organizaciones  se afanan por incorporar personas de estas características, de convencerlas para que continúen trabajando en su seno y de que lo "raro" pase a ser habitual. Lo que significa necesariamente plantearse la gestión del Talento de forma muy distinta a la imperante en el siglo pasado.  Puedes echar un vistazo a mis artículos Felicidad en la empresa y Gestionar el talento desde los valores.

Resulta esperanzador. Centrarse en la innovación, y más aún si es dentro de un marco de responsabilidad social, supone volver a poner a la persona en el centro, como artífice de todos esos avances tan anhelados.  Porque únicamente las personas plenas son capaces de ofrecer lo mejor de sí para que la sociedad sea cada vez mejor en todos los sentidos.

Y para terminar esta reflexión te dejo aquí un pequeño divertimento sobre ambidextreza.  Que lo disfrutes.

http://bit.ly/1DA6lXc