Con motivo de las fiestas Josep Mª Coll, el CEO de CINC, me ha regalado una preciosa caja - joyero que contiene, oh sorpresa, un kit vitamínico para 2014.
Son varias chocolatinas presentadas de forma atractiva y creativa, pero lo mejor de todo es el "prospecto" que las acompaña.
Píldoras para potenciar la motivación, píldoras para fomentar la innovación, píldoras para conseguir el éxito. Cada una de ellas con sus ingredientes básicos, su posología, dosis recomendada, indicaciones y contraindicaciones, etc.
Pego aquí el prospecto para que puedas echarle un vistazo:
Además de la creatividad y el cariño con los que se ha diseñado el regalo, me gusta mucho la idea de que una empresa regale optimismo a sus clientes, amigos y conocidos. Una forma positiva de ver la vida, posicionarse mejor ante las dificultades, encarar el futuro... y además muy en línea con sus objetivos corporativos. Chapeau!
Hay muchas maneras de "ver" las organizaciones. Además de las clásicas de toda la vida, creo que merece la pena contemplarlas desde un ángulo que resulte más o menos familiar, para que podamos reflexionar sin grandes dosis de teoría sobre cuál es el estilo de nuestra organización.
Así que aprovechamos que recientemente celebramos el aniversario del nacimiento de Foucault para buscar paralelismos entre una organización y algunas ideas de física. (No te asustes, yo no soy física, seguro que no tienes problemas en seguir mi reflexión. Y si tú eres físic@, espero que seas benevolente).
·La
naturaleza como modelo: La biomímesis es una nueva
ciencia que estudia los modelos de la naturaleza para imitar o inspirarse en
los diseños y procesos biológicos para resolver problemas humanos.
La
naturaleza como medida: La biomímesis se vale de
un estándar ecológico para juzgar la corrección de nuestras innovaciones.
Después de miles de millones de años de evolución , la naturaleza ha
descubierto lo que funciona, lo que es apropiado y lo que perdura.
·La
naturaleza como mentor: La biomímesis es una nueva
manera de contemplar y valorar la naturaleza. Inicia una era basada no en lo
que podemos extraer del mundo natural, sino en lo que éste puede enseñarnos. Hasta donde yo sé, la biomímesis se está aplicando en el mundo de la tecnología.¿Y por qué no aplicarla en el mundo del management?
Si nosotros fuéramos la "Organización Alcatraz",
podríamos vivir la secuencia del vídeo desde la siguiente perspectiva:
·La organización, por dentro, cuenta con un nivel
de competencia y liderazgo suficientes como para conseguir el objetivo
corporativo (en este caso, alimentación rica en proteínas); (Organización eficiente)
·La organización pacta colaborar con otra
organización ajena, también eficiente (delfines) porque en este momento ambas organizaciones
comparten el objetivo, que puede conseguirse más fácilmente abordándolo desde
diferentes puntos simultáneamente.(Alianza)
·La Alianza pone en marcha una Estrategia Conjunta(llevar a las sardinas a la superficie) para
conseguir el beneficio común;
·A pesar de que la Alianza funciona, nuestra
"organización alcatraz" no está exenta de peligros:una tercera organización (rorcuales) trabaja
con los mismos objetivos y pone en peligro la seguridad de nuestra organización. (Competencia)
·Todas las organizaciones que se están
interrelacionando en ese entorno complejo mar / aire están subordinadas a un
objetivo estratégico común:preservar el
equilibrio del conjunto para garantizar la vida a largo plazo de cada una de
las organizaciones y de todas en un conjunto armónico:
·Ninguna de las organizaciones participantes son
lo suficientemente grandes como para poner en peligro el recurso por el que
compiten en este momento (no se aniquila el banco de sardinas, las sardinas
como especie conforman la mayores migraciones del planeta, existen
oportunidades de pesca para otras organizaciones a lo largo de toda la
migración, la propia "organización sardina" está diseñada para
sobrevivir y garantizar la especie a pesar de los ataques que recibe durante
las migraciones…) No estamos hablando de nada nuevo: En el siglo XV, Leonardo Da Vinci, el primer científico moderno, ya partía de una visión sistémica de la vida cuando decía que todo está interconectado y que lo importante no es la materia sino las relaciones. Y estaba tan convencido que llamaba "abreviadores" a quienes dividen el mundo en partes o en bloques, a los reduccionistas de su tiempo. Me gusta especialmente una reflexión suya en la que compara la Tierra con el cuerpo humano: el agua es la sangre, la carne es la tierra, los huesos son los estratos de las rocas, y hasta la subida y la bajada de las mareas se corresponde con el pulso del corazón.
Fritjof Capra
En el siglo XXI, el enamorado de Da Vinci Fritjof Capra, investigador y autor en el campo de la física de las partículas y la teoría sistémica dice de él que su auténtico valor está precisamente en apreciar el mundo como un ser vivo, y no como una máquina, y que la sabiduría está en la naturaleza. Capra une sus propios y ricos conocimientos a los de Da Vinci y nos dice que hemos pasado de ver el mundo como una máquina a verlo como una compleja red; no hay sustancia material ni bloques sólidos, esos son conceptos newtonianos. Lo que tenemos es una red de relacionesentre procesos, una interacción fundamental que ocurre constantemente a todos los niveles, hasta en los más elementales. (Una interesante entrevista a Capra aquí) ¿Se pueden trasladar estas ideas al campo del management? ¿Podríamos decir que poco a poco las organizaciones van adoptando el modelo biomimético? ¿Conoces alguna organización que haya adoptado este modelo?
Hay muchas maneras de "ver" las organizaciones. Además de las clásicas de toda la vida, creo que merece la pena contemplarlas desde un ángulo que resulte más o menos familiar, para que podamos reflexionar sin grandes dosis de teoría sobre cuál es el estilo de nuestra organización.
Así que aprovechamos que recientemente celebramos el aniversario del nacimiento de Foucault para buscar paralelismos entre una organización y algunas ideas de física. (No te asustes, yo no soy física, seguro que no tienes problemas en seguir mi reflexión. Y si tú eres físic@, espero que seas benevolente).
III. ModeloCatacaos No es fácil saber si un movimiento es caótico o
sencillamente complicado. Para ello hay que estudiar las ecuaciones del
movimiento.Se ha demostrado que el
diseño del Catacaos, fruto de una colaboración entre CosmoCaixa
y Marc Boada, da lugar a un
movimiento genuinamente caótico.
El párrafo de más arriba, que figura al pie de la escultura,
explica que dicha escultura reproduce un movimiento caótico.No tengo formación en Física y por lo tanto
acepto esta explicación, pero para mis propósitos este caos es diferente del visto
en los dos péndulos dobles por una razón:el Catacaos no se mueve en un solo plano:es multiplano, si me permites el neologismo.
Tal como yo lo veo, moverse en un multiplano supone una
planificación previa que ha tenido en cuenta múltiples factores, como la
posición de cada uno de los miembros del sistema, su peso y características
específicas, para poder valorar su
aportación al conjunto.Y todos ellos se
mueven al unísono formando un todo compacto que parece tener vida, tantos
movimientos distintos y armónicos genera.
Una organización modelo Catacaos está mejor estructurada que
una del modelo Caos:cada persona está
en "su" sitio, el marco de actuación está bien definido, los
movimientos del conjunto son complejos pero dentro del sistema que se ha
formado y además todo el conjunto se mueve, aunque de forma impredecible, en múltiples formas distintas.Puede reaccionar mejor a las variables del
entorno, y lo hace como un todo compacto, con todos sus recursos.
En una organización así es probable que existan manuales de
procesos, de procedimientos y de instrucciones de obligada aplicación en todos
los ámbitos. Se favorecen los enfoques de mejora continua y se dedican los
recursos necesarios para que este espíritu impregne toda la organización. Tiene,
por tanto, muchas posibilidades de consolidarse en el mercado… siempre que el
mercado sea sensible a los parámetros que cuida / mejora la organización.Es decir, puede tener éxito en un mundo que
funcione de una forma ya conocida:hemos
de mejorar la calidad del producto, la calidad del envase, la calidad del
servicio al cliente, la calidad de…
Muchas variaciones, y complejas, al ritmo que marque el
mercado. Y todos a una respondiendo como un bloque compacto.
El leitmotiv que
subyace en una organización modelo Catacaos es: mejora progresiva en un entorno
que dominamos. ¿Has observado alguna de estas características en tu organización?
¿Cómo conseguir que todas las personas del equipo estén en el escalón número 1 sin que se rompa el podium?
El equipo de la Comisión RSE de Aedipe Catalunya lleva tiempo consiguiéndolo, lo cual tiene especial mérito porque todo el mundo asume sus deberes en la Comisión, de forma altruista, además de los propios de sus respectivas agendas profesionales.
Permitidme que os los presente. Lo haré por orden alfabético, porque si lo hiciera por el número de logros conseguidos para el equipo entonces sí que de verdad se rompería el podium:
Es numeroso para garantizar que a cada sesión de trabajo puedan acudir suficientes personas como para poder tomar decisiones y avanzar;
Las decisiones se toman por consenso de las personas que acuden a la sesión de trabajo, y esas decisiones son aceptadas por las demás personas del equipo;
Cada una de las personas del equipo hace lo que puede, cuando puede;
Cuando una persona asume una responsabilidad, el resto del equipo se olvida de ese proyecto / tarea, dando por descontado que se llevará a cabo en tiempo, forma y calidad acordados;
Esa persona tiene total libertad para incorporar a su proyecto / tarea a otras personas del equipo y / o personas externas que puedan aportar el know how o la capacidad ejecutiva necesarios;
Se realizan reuniones periódicas en las que cada persona explica el estado de su proyecto, y el resto del equipo brinda sugerencias o hace aportaciones para mejorarlo si es posible, además de buscar sinergias;
A finales de año se deciden las actividades a realizar durante el año siguiente, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y de la sociedad, sopesando también las posibilidades y recursos del equipo;
Se mantienen contactos frecuentes vía email, WhatsApp y otros recursos tecnológicos para compensar la escasez de reuniones físicas;
Se celebran no sólo los logros del equipo, sino también todos los conseguidos por cada una de las personas en sus respectivos ámbitos profesionales y personales.
Cada persona del equipo habla bien del equipo en sus círculos de relación.
Comisión RSE de Aedipe Catalunya
Me gustaría mucho que me dijeras qué características reúnen los equipos que tú conozcas similares a éste. De momento, voy a enumerar algunas y luego podemos ir añadiendo a la lista todas las que vosotr@s propongáis. Cada una de las personas del equipo:
aporta algo específico que las demás no tienen y que enriquece al conjunto;
se integra de forma voluntaria al equipo y a los proyectos a ejecutar;
disfruta en cada una de las fases de diseño - ejecución - aplicación de los proyectos o tareas;
se enriquece personal y / o profesionalmente del contacto con l@s demás;
en la medida de sus posibilidades, cuida, mima y está pendiente del bienestar de l@s demás;
provoca y cuida sinergias internas y externas;
se siente corresponsable del éxito de l@s demás y del conjunto del equipo.
Hay muchas maneras de "ver" las organizaciones. Además de las clásicas de toda la vida, creo que merece la pena contemplarlas desde un ángulo que resulte más o menos familiar, para que podamos reflexionar sin grandes dosis de teoría sobre cuál es el estilo de nuestra organización.
Así que aprovechamos que recientemente celebramos el aniversario del nacimiento de Foucault para buscar paralelismos entre una organización y algunas ideas de física. (No te asustes, yo no soy física, seguro que no tienes problemas en seguir mi reflexión. Y si tú eres físic@, espero que seas benevolente).
II: Modelo Caos
Los sistemas caóticos se caracterizan por su adaptación al
cambio y por su estabilidad dentro del entorno predeterminado.Son muy sensibles a las condiciones iniciales:al producirse sutiles diferencias en esta etapa, con el tiempo se van ampliando e imposibilitan
la predicción a largo plazo.
Una organización modelo Caos se comporta de forma parecida a
los dos péndulos dobles que hemos visto; se supone que va a comenzar su
actividad de una forma ordenada y predeterminada, pero cualquier pequeña
variable inicial (una nueva campaña de un competidor, una nueva ley, una nueva
demanda de los empleados, una modificación en los productos del proveedor….) provoca
una serie de variaciones incontroladas e incontrolables.
Llegados a este punto, la organización se llena de pánico:
todo es urgente, los jefes lanzan órdenes a diestro y siniestro, las personas
no saben qué hacer ni en qué orden, el nivel de estrés crece y crece y todo el
mundo está inmerso en una vorágine devoradora.Las fuerzas y los ánimos decaen paulatinamente…. hasta que llegapoco a poco el final.
El modelo Caos tiene ventajas respecto al modelo
Péndulo:al menos las personas de la
organización se mueven - siquiera sea compulsivamente - y tanto movimiento a
veces da en el blanco: consiguen alcanzar algunos objetivos a corto.
Bien es cierto que esos logros suponen tanto desgaste que a
medio plazo la organización está condenada. Y una de las causas de este
resultado es que el modelo Caos, al igual que el modelo Péndulo, se mueve en un
solo plano:es una repetición del
"más de lo mismo" en su forma más hiperbólica.En el modelo
Caos sí se responde a los estímulos externos, pero el leitmotiv es"palos de
ciego".
Hay muchas maneras de "ver" las organizaciones. Además de las clásicas de toda la vida, creo que merece la pena contemplarlas desde un ángulo que resulte más o menos familiar, para que podamos reflexionar sin necesidad de grandes dosis de teoría sobre cuál es el estilo de nuestra organización.
Hace poco tiempo publiqué un divertimento que pretendía ayudar a reflexionar sobre el tema, pero algunos amigos misericordiosos me avisaron de que era bastante críptico y nada atractivo. (Ya me parecía, ya, al no recibir ningún comentario... eso significa, entre otras cosas, que tengo lectores benevolentes; muchas gracias, amable lector).
Me acordé entonces de una preciosa frase vista en el perfil de Joseba Agirregoikoa, @jandoniak: I never make
the same mistake twice. I make it five or six times, just to be sure. Y aquí estoy, intentándolo de nuevo. Ahora en cuatro entregas, a modo de fascículos. Empezamos por el 1, que es la forma normal de empezar una cosa:
Aprovechamos que recientemente celebramos el aniversario del nacimiento de Foucault para buscar paralelismos entre una organización y algunas ideas de física. (No te asustes, yo no soy física, seguro que no tienes problemas en seguir mi reflexión. Y si tú eres físic@, espero que seas benevolente).
I. Modelo Péndulo
El péndulo se caracteriza por su movimiento oscilatorio:
izquierda-centro-derecha-centro-izquierda…
ejecutando sus movimientos previsibles una y otra vez. Si nos fijamos en
un péndulo"normal", podemos decir que el péndulo se balancea en un plano de
oscilación que permanece fijo;el
movimiento de la bola y del hilo quedan confinados en un mismo plano vertical e
inmóvil. A medida que pierde energía va disminuyendo su
recorrido hasta llegar a pararse.Y si
un elemento externo lo pone de nuevo en marcha, ocurre exactamente lo que
ocurría antes: izquierda-centro-derecha-centro-izquierda…. en el mismo plano y
hasta llegar a detenerse.
Una organización modelo
Péndulo se comporta de forma parecida:
hace siempre lo mismo, de la misma forma y en el mismo entorno, sin
tener en cuenta ni aceptar las múltiples variables que inciden en su vida
organizativa: se domeñan, se desvirtúan
o se ignoran, porque el leitmotiv de la
organización es "siempre se ha hecho así".
Y continúa haciendo siempre lo mismo… hasta que acaba
paralizándose por la propia inercia.
Paralizarse puede significar perder cuota de mercado, los mejores
empleados, dinero, reputación corporativa, e incluso la desaparición.
Claro que este proceso lleva su tiempo; incluso es muy probable que existan elementos
externos que, como al péndulo, le proporcionen nuevas energías para seguir
oscilando: un nuevo crédito, un nuevo ERE, una nueva negociación con los
proveedores… para tomar aire antes de su extinción y seguir moviéndose en el
mismo plano de siempre.
¿Has observado alguna de estas características en tu organización?
“Un problema planteado correctamente es un problema prácticamente resuelto”.
Estás conduciendo tu automóvil
deportivo de dos plazas en una noche de tormenta terrible. Pasas por una parada
de autobús donde se encuentran tres personas esperando:
1.Una anciana enferma a punto de morir.
2.Un viejo amigo que una vez te salvó la vida.
3.La pareja de tus sueños.
¿A quién llevarías en tu
automóvil, habida cuenta que sólo tienes sitio para un pasajero?
Éste es un dilema ético y moral
utilizado en entrevistas de trabajo. Podrías llevar a la anciana, porque va a
morir y por lo tanto deberías salvarla primero; o podrías llevar al amigo, ya
que él te salvó la vida y estás en deuda con él. Sin embargo, posiblemente
nunca vuelvas a encontrar a la pareja de tus sueños.
Un aspirante en una entrevista
fue contratado, de entre 200 concursantes, por su magnífica respuesta ¿Quieres
saber qué respondió? Simplemente contestó:
“Le daría las llaves del coche a
mi amigo, y le pediría que llevara a la anciana al hospital; mientras tanto, yo
me quedaría esperando el autobús con la pareja de mis sueños".
¿Te gustó la historia? Pues así
es la vida, por ello debes tener siempre muy presente aquella trillada frase:
“Un problema planteado correctamente es un problema prácticamente resuelto”.
(Esta historia es un regalo de mi amigo Ferran Martí)
Me gustan las historias que ayudan a plantear los problemas desde ángulos insólitos, ¿y a ti?
Te dejo aquí un enlace a un montón de moralejas :-)
Un consejo del premio Nobel dirigido a los jóvenes, que sirve para personas de cualquier edad y condición.
En octubre 2012 dediqué un post a Peter Higgs buscando una relación entre su descubrimiento y las personas, cuyo enlace te dejo aquí por si quieres echarle un vistazo.
En esta oportunidad no puedo por menos de reproducir un párrafo de una entrevista que le hicieron inmediatamente después de conocerse que le habían otorgado el premio Nobel.
Peter Higgs dice a las personas jóvenes: "Consejo práctico: que su formación sea amplia y multidisciplinar, del tal manera que cuando dejen la universidad y deban decidir qué hacer en su vida profesional, tengan la capacidad para maniobrar y cambiar de dirección cuando las circunstancias lo requieran.
Mi propia experiencia es que incluso si te dedicas a algo tan especializado como la física de partículas, resulta muy útil saber lo que está ocurriendo másallá de tu disciplina, para tener suficiente flexibilidad como para cambiar tu orientación cuando sea necesario".
Me impresiona que alguien tan cualificado en una disciplina rigurosa tenga una mente tan abierta que se plantee la necesidad de conocer diferentes campos. Y es algo tan importante para él que considera necesario decírselo a los jóvenes en una entrevista, cuando está claro que podría explicarnos muchísimas cosas a cual más interesante.
Tengo para mí que Peter Higgs se aplica el cuento y lo considera aplicable para cualquier persona, independientemente de su edad. De hecho, cada vez que husmeo en la vida de alguna persona célebre y digna de respeto encuentro ese afán por saber, esa inquietud por aprender, esa curiosidad sin límites que ensancha los propios límites...
Aquí te dejo un ejemplo que tengo en mi escritorio, a modo de espejo en el que quiero reflejarme cuando sea mayor: en este caso, es del gran Francisco de Goya. Te deseo que te resulte tan sugerente como a mí.
Por si no se puede leer bien la leyenda, te la reproduzco: "Aún aprendo"
Soy vasca y, como muchos vascos de mi época, crecí con una boina encasquetada a rosca.
Una boina encasquetada a rosca es mucho más que un pedazo de lana: te dirige la mirada y el pensamiento hacia una realidad estrecha y monolítica, más allá de la cual sólo hay seres desdeñables.
A lo largo de los años he ido utilizando sombreros, gorras, pañuelos, viseras... y me he percatado de que, en general, cuanto más reducido y liviano es el tocado más posibilidades tengo de dejar que mi cabeza y mi corazón se abran para captar y aprehender toda esa maravillosa variedad de seres que nos rodean.
Y el último descubrimiento fue éste: si menos es más, cero debe de ser infinito (smile). ¿Por qué no prescindir de los tocados? Así no constriño mis neuronas y permito que se aireen y regeneren. Conclusión: mejor sin tocado.
Pero los tocados también tienen su utilidad, obviamente, como toda simbología: nos ayudan a entender el contexto cultural de la persona que lo lleva, su estatus dentro de su entorno, los valores que encarna en esos momentos para su comunidad....
Y nos hemos ido acostumbrando a identificar a una persona por su tocado. Confundimos a menudo "esta persona es..." con "esta persona lleva ahora la gorra de...." Así que, como nuestro cerebro siempre tiende a encontrar la fórmula más sencilla, nosotros mismos nos hemos amoldado a identificarnos con nuestra gorra.
Cuando nos presentamos sin este accesorio estamos permitiendo que las demás personas se asomen a toda nuestra riqueza personal, lo que generalmente propicia una interrelación cálida, próxima, gratificante y generadora de nuevas realidades enriquecidas. Ahora sí, y no antes, funciona estupendamente ponerse la gorra que toque en ese momento: es bueno que el interlocutor pueda enmarcar adecuadamente el contexto en el que vamos a mantener la relación.
Y toda esta reflexión viene a cuento porque pude una vez más confirmar la teoría de la boina en la jornada de la Comisión de RSE de Aedipe Catalunya que tuve la suerte de presentar ayer. Todos los ponentes hicieron de una u otra forma esta especie de streap tease capilar y el resultado fue soberbio: la audiencia se llevó unas cuantas ideas claras y una sensación de que merece la pena hacer algo, cada quien desde su lugar, para mejorar cada vez más las relaciones que establecemos con nosotros, nuestra sociedad y nuestro entorno en general. ¿Se puede pedir más a una jornada profesional?
Nuestro simpático robot está diseñado a semejanza de un primate, y es capaz de manejar sus patas de forma inteligente. Por ejemplo, si mete una pata en el barro entiende que ha de hacer un esfuerzo extra para despegarla y continuar su camino. El ingenio cuenta con una cognición encarnada que es una réplica de una red neuronal y que le permite tener un nuevo tipo de independencia porque sus movimientos son controlados por el software distribuido y eso alivia al cerebro central, que se ocupa únicamente de los procesos de decisiones de nivel superior, tal como lo ha explicado el profesor Frank Kirchner. En el enlace podéis ver los detalles técnicos que no soy capaz de explicar.
Se ha conseguido este avance porque, una vez más, una forma diferente demirar ha puesto el foco en algo inadvertido hasta el momento: no se trata de colocar más sensores, radares o elementos de detección del entorno, sino de conseguir que la máquina sea capaz de gobernarse a partir de la información que recoge su propio cuerpo. Cada input queda recogido, a modo de experiencia, pero no en el nivel de control central, sino en las propias patas.
Este nuevo enfoque está relacionado con la biomímesis, que en esencia se pregunta: ¿cómo lo haría la naturaleza?
El gran avance de iStruct es, creo entender, que funciona casi como un primate porque es capaz de tomar decisiones operativas justo en el momento adecuado utilizando un complejo subsistema inteligente que libera así al cerebro central para que pueda ocuparse de planteamientos más estratégicos.
Y es una réplica de lo que hace la naturaleza: un sistema complejo formado por múltiples subsistemas con diferentes niveles de información y de capacidad de decisión, administrados por el subsistema principal que se nutre de todas esas aportaciones para tomar decisiones importantes que afectan al sistema en su conjunto y a sus relaciones con el entorno.
¿Y no es ésa precisamente una de las definiciones de una organización? ¿Será casualidad que las organizaciones más exitosas son las que se ven a sí mismas de esta forma?
Operan como un subsistema central - formado por los órganos de dirección - y varios subsistemas - formados por diferentes personas, diferentes departamentos, diferentes proyectos estratégicos, etc. - permiten que el primero tenga tiempo y otros recursos para ocuparse de lo verdaderamente estratégico, precisamente porque los demás subsistemas cuentan con su propios ámbitos de decisión.
Y no sólo eso: se ven también como un subsistema dentro del gran sistema que es el entorno, del mismo modo que el primate funciona como una parte más de su hábitat, íntimamente relacionado con los demás elementos de la naturaleza.
Es posible que exista, pero yo no lo conozco al menos en estos términos: al igual que en el mundo de la tecnología, me encantaría un planteamiento biomimético para el mundo del management. Entiendo que es algo parecido a lo que explica el profesor Itamar Rogovsky cuando habla de la teoría de los hongos y la "empresa hongo".
Si miramos a la empresa desde un enfoque sistémico, que incluya personas, objetivos, recursos, procesos, relaciones, etc., podemos representar el todo mediante una analogía que nos ayude a comprenderla en su complejidad.
Este mes celebramos el 194 aniversario del nacimiento de León Foucault, y vamos a rendirle un pequeño homenaje con este divertimento.
Se trata de que ubiques a tu empresa en uno de los siguientes cuatro grupos y, si lo deseas, nos digas por qué:
Nada nuevo bajo el sol: intrusismo profesional, política...
En la preciosa población de El Burgo de Osma encontré un curioso ejemplo de intrusismo profesional que me quedó enredado en los recovecos de la memoria, y aquí te explico brevemente por qué me cautivó la historia.
San Pedro de Osma, el obispo de la villa en el siglo XI, tiene un maravilloso sepulcro que recomiendo contemplar porque es una joya gótica del siglo XIII.
En el costado de la cabecera de la caja sepulcral se plasma el traslado de los restos mortales de San Pedro de Osma y su sepelio en la catedral, con asistencia de dos obispos y toque de campanas. Cuando van a colocar a San Pedro en su sepulcro lo encuentran ocupado por el obispo simoníaco Juan Téllez, custodiado por el diablo. Entonces, los prelados Beltrán y Esteban salen de sus respectivos sepulcros para enmendar la situación expulsando al intruso Juan Téllez. (Estudios del Patrimonio Cultural, nº 05, dic/10, revista digital www.sercam.es, que he encontrado gracias al trabajo de Ángel Almazán).
El intruso Juan Téllez había comprado el cargo de Obispo, circunstancia escandalosa que provocó que los obispos legítimos se levantaran de sus tumbas.
¿Qué dirían Beltrán y Esteban si pudieran asomarse a nuestro siglo XXI, de los intrusos que pululan por nuestra sociedad? ¿Cómo puede ser que perfectos ignaros asuman puestos políticos de responsabilidad en cuyo seno se toman decisiones que nos afectan a todos?
¿Cómo es posible que exijamos a los ciudadanos preparación específica para prácticamente cualquier puesto de trabajo, y aceptemos políticos que carecen no sólo de la adecuada formación académica (que ya es escandaloso), sino de la más mínima ética (que es totalmente incomprensible)?
El obispo Pedro de Osma tuvo una formación compleja, diversa, profunda y prolongada para poder ocupar después su puesto de trabajo, de gran responsabilidad social en aquella época. Y la formación en el sentido del deber y otros valores que ahora agrupamos bajo el epígrafe de ética tenían un peso importante en el proceso de formación. (No entro ahora en la idoneidad de la ética de la Edad Media).
Nosotros hemos vivido muchos años en la cultura del "pelotazo" y el intrusismo en política es uno de los síntomas que aún perviven. Esperemos que por poco tiempo más. Pediremos a los prelados Beltrán y Esteban que nos ayuden a desalojar a los Juan Téllez de turno de los espacios que ocupan ilegítimamente...
Una de las cosas buenas de este caso de intrusismo es que nos ha dejado una joya artística que me deleita cada vez que la remiro y recuerdo. Te aconsejo que hagas lo mismo, y para animarte te dejo aquí un video sobre la historia y el arte de la villa. (Comienza a hablar de San Pedro de Osma en el minuto 18).
Noilamgip: Pigmalión al revés. ¿Es tu jefe un Pigmalión al revés?
:-) Está demostrado científicamente que el abejorro no puede volar. Es así porque la superficie de sustentación de las alas es muy pequeña en comparación con la superficie del abejorro, y, sobre todo, porque no se cumple el operador de Joukovski para el perfil aerodinámico. Pero como el abejorro no sabe todo eso... ¡vuela igual!
Esta divertida frase que me ha llegado inopinadamente me ha hecho reflexionar sobre la responsabilidad que tenemos para con las personas de nuestro equipo.
Conozco responsables de equipo que utilizan el "efecto Pigmalión" para gestionar mejor los comportamientos y obtener buenos resultados. Lo considero un planteamiento válido porque parte de la idea yo gano - tu ganas: la persona objeto de este enfoque, la responsable del equipo y la propia empresa.
Podemos ver aquí un ejemplo familiar que se puede extrapolar perfectamente al ámbito profesional:
¿Y que pasa cuando aplicamos el efecto Noilamgip? Imaginemos el caso de una persona que alcanza los objetivos, se relaciona adecuadamente, muestra comportamientos positivos, etc., y forma parte de un equipo cuya persona responsable acostumbra a tratarla con menosprecio, desdén, la minusvalora, la ignora, no acepta sus aportaciones, critica habitualmente sus resultados, y, en una palabra, hace (consciente o inconscientemente) cuanto está a su alcance para amargarle la vida.
¿Qué pasa entonces? Si el efecto Pigmalión favorece el crecimiento, podríamos decir que el efecto "Pigmalión a la inversa" favorece la desmotivación, el recelo, el desapego, la tensión negativa, el temor, etc., etc.
Sí. Sí, pero...
En muchas ocasiones es así, exactamente. Pero no en todas. Si yo tengo la desgracia de tener que relacionarme con un jefe así, puedo intentar modificar la situación. No estoy diciendo que sea fácil, pero lo puedo intentar y en bastantes ocasiones funciona. Voy a demostrar a mi jefe, con cortesía pero con determinación, qué tipo de trato acepto y qué tipo de relación quiero establecer. Lo habitual que es que se sorprenda y después reflexione; puede luego pedir disculpas, establecer un pacto, modificar el comportamiento sin hacer comentarios... incluso puede continuar como hasta la fecha, pero es frecuente que se produzcan pequeños cambios en la relación que poco a poco van a ir mejorando la convivencia.
Eso ocurre porque cada cosa que digo y cada cosa que hago está lanzando a los demás (también a mi jefe) mensajes sobre cómo quiero que se me trate, qué acepto y qué rechazo, de qué forma se pueden establecer conmigo las relaciones interpersonales.
Si tienes un jefe Noilamgip puedes plantearte la posibilidad de probarlo.
Es probable que te funcione, pero si no te funciona también habrás ganado algo: ver la situación actual desde otra perspectiva, ahora te has demostrado que no te ha funcionado con este jefe pero que tienes una nueva herramienta para gestionar tus interrelaciones con otras personas. Seguro que pruebas en otro contexto y vas mejorando la autoestima que ese personaje ha estado lastimando.
Incluso si decides no probar también habrás avanzado: ahora, las cosas siguen como siempre porque tú has decidido no intervenir, lo cual es mucho más aceptable y te da fuerzas para mantener la situación mientras encuentras otra alternativa mejor. Anímate, prueba. O, al menos, decide no probar. Pero decide tú cuál es el trato que vas a recibir a partir de ahora. Y recuerda que una relación - también con el jefe - es cosa de dos: tú también tienes una pequeña cuota de responsabilidad sobre la relación que se establece.
Aquí te dejo un enlace a "El vuelo del moscardón" para amenizar la reflexión. Es también un ejemplo de que las cosas difíciles se consiguen perseverando, como el tipo de relaciones que queremos establecer con los demás.
Y si tienes criaturas alrededor, quizás te apetezca explicarles una aproximación a la idea del abejorro que no puede volar: el patito feo
