Ética y "Gran Hermano" en la empresa

En esta época en que ha comenzado a realizarse el control horario en las empresas, las dudas que se están planteando podrían enlazarse con las que provienen del manejo de los datos particulares de los empleados.

The Economist explica en un artículo que Deloitte realizó un estudio a partir de los datos ofrecidos por un grupo de empleados voluntarios, gracias a los cuales pudo concluir que los equipos interdisciplinares obtienen mejores resultados que los tradicionales, que las personas están más cómodas en estancias con ventanas y luz natural, que las reuniones funcionan mejor en salas grandes que en pequeñas y que el bienestar de los empleados y la productividad se consiguen más fácilmente en equipos de trabajo pequeños que en grandes.

(A veces las grandes firmas realizan sesudos estudios para descubrir la rueda, parece ser que no cuentan con especialistas en gestión del talento, desarrollo organizacional, etc. 😉.   (Puedes leer Google y el equipo de trabajo perfecto, muy en  esta línea).

Dígase en descargo de Deloitte que este estudio tenía la característica de recoger los datos mediante tecnología digital, es posible que se tratara de familiarizarse con su manejo y no de obtener datos archiconocidos.

La noticia es muy oportuna porque habla de datos personales de los empleados que están al alcance de la empresa y a su servicio; por ejemplo, los datos obtenidos sobre el estado físico y la salud de los empleados pueden ayudar a mejorar la ergonomía, las prestaciones del servicio médico de la empresa para los trabajadores, etc. 

 En principio, todos esos fines son muy loables, puesto que subyace un planteamiento de beneficio mutuo:  empleados cómodos y bien atendidos, empresa que consigue mejores resultados.

Lo que ocurre es que la tecnología va más deprisa que la ética, lo que puede provocar usos perversos y - como mínimo -  recelo por parte de los empleados, puesto que desconocen cuándo, cómo y para qué se utilizarán datos de su propiedad.

De hecho, ya en 2017 la UNI Global Union  hablaba de la protección de datos de los trabajadores, mencionando su derecho a acceder a los datos recopilados sobre ellos en el puesto de trabajo, a llevárselos consigo si cambian de empresa y a corregirlos, bloquearlos o eliminarlos, pero todavía no contamos con legislación concreta al respecto.

Mientras tanto, los ciudadanos haremos bien en solicitar a las empresas en particular y las organizaciones en general que muestren el mayor nivel posible de compromiso y transparencia respecto a los objetivos, la utilización y los beneficios esperados de la recogida de datos personales correspondientes a los empleados.  No vaya a ser que, como en China, la combinación de vigilancia, big data y aprendizaje automático logren un cóctel perfecto tipo Gran Hermano para la vigilancia total.

Porque la tecnología puede ser un magnífico aliado, siempre que no olvidemos realzar todo aquello que nos hace realmente humanos: por ejemplo, la ética. ( En esta línea, puedes leer Ética para robots).

Fichar en la empresa: ¿volvemos al Pleistoceno?

Reloj de fichar.  Museo de Siglujfördur, Islandia

Cuando era más joven trabajé en una gran empresa que obligaba a fichar a sus trabajadores. Yo compartía un despacho con tres  jóvenes más, y también tareas muy poco cualificadas.  Nos convertimos en un equipo compacto que aportaba penas, alegrías y muchas ganas de vivir.  Buscábamos siempre la forma más lúdica de llevar a cabo nuestras tareas rutinarias y no perdíamos ocasión de organizar algún juego o actividad que iluminase un poco nuestros grises días de chupatintas.

Todas vivíamos lejos del trabajo y eso nos obligaba a madrugar muchísimo, porque el retraso a la hora de entrar se penalizaba económicamente.  Eso sí, los jefes que nos rodeaban estaban exonerados  de fichar, nadie se preocupaba de la hora en que entraban o salían del trabajo.

Y enseguida nos dimos cuenta de que la humillante tarea de fichar cada mañana  podría convertirse en un motivo de juego y burla encubierta hacia aquella disposición tan injusta.  De modo que, a lo largo de un mes aproximadamente, las cuatro habíamos perdido sin saber cómo nuestra tarjeta de fichar.  El Departamento de Personal (así se llamaba entonces) nos contemplaba con recelo pero no tenía otro remedio que hacer  un  duplicado si quería que la trabajadora siguiera fichando cada día.

De forma que enseguida conseguimos tener todas un duplicado de nuestra ficha.  Los cuatro duplicados eran escondidos en un lugar recóndito, al que cada mañana accedía la primera de las cuatro que llegaba al trabajo y se encargaba de fichar por las otras tres con los correspondientes minutos de diferencia entre fichaje y fichaje para que no se viera que habíamos llegado todas a la vez.

Quién llegaba la primera cada semana era algo que teníamos magníficamente organizado en función de las actividades extralaborales de cada una de nosotras, claro, y  siempre llegaba unos diez minutos antes de la hora oficial de entrada para asegurarse de que  no habría moros en la costa en el momento de fichar.  Y nunca los hubo.  Los  demás trabajadores que fichaban en nuestro reloj llegaban justo a su hora (más tarde que nuestra avanzadilla), nuestros jefes siempre llegaban una hora más tarde como mínimo, y los empleados del Departamento de Personal recelaban pero nunca se molestaron en madrugar para pillarnos con las manos en la masa; supongo que debido a una mezcla de pereza y de diversión por lo que suponían que estábamos haciendo.

Al fin y al cabo, ellos eran responsables de contar el número de horas de cada trabajador de acuerdo con lo que decía su ficha, no de vigilar cómo se llevaba a cabo el procedimiento. (Y nosotras lo sabíamos 😈).

Esta burla a la normativa vigente podía realizarse porque se daban dos circunstancias a la vez:  tareas aburridas y control  estricto para los trabajadores no cualificados, confianza y laxitud para los jefes.  Los nuestros podían vivir tranquilos, sin tener que preocuparse por nuestros horarios:  nuestro trabajo siempre estaba listo en tiempo y forma, como se decía entonces.

Este recuerdo viene a colación porque tengo la impresión de que estamos regresando al Pleistoceno: el gobierno ha dispuesto que todos los trabajadores tienen que fichar,  oficialmente para combatir la precariedad laboral aunque se puede colegir que también  va a servir para  controlar las horas extraordinarias no cotizadas a la Seguridad Social.

Es como si regresáramos a los coches de caballos para disminuir la contaminación del aire en las ciudades:  todo más lento y lleno de bosta, ¿es esa la solución?

Tendremos a todo el mundo controlado y realizando sus ocho horas diarias - al menos aparentemente - pero no supone en absoluto una mejora social: te dejo aquí un interesante artículo publicado en The Conversation  que se plantea qué ocurrirá con los horarios flexibles, el teletrabajo y otras medidas punteras en las que varios países europeos nos llevan una ventaja escandalosa.

El artículo cita a vuela pluma consecuencias como desmotivación, pérdida del sentido de pertenencia, escasa fidelización y pérdida de inversiones realizadas en las personas.  Y todas estas consecuencias repercuten directamente en la cuenta de resultados de las empresas, porque si los empleados no están comprometidos y satisfechos es francamente difícil que los stakeholders se sientan bien atendidos... y decidan relacionarse con otras empresas que puedan satisfacerlos de acuerdo con sus expectativas.

Hay otra consecuencia que no es evidente a primera vista:  cuando una empresa pierde la confianza de clientes y proveedores se encuentra ante tal cúmulo de dificultades que muy a menudo necesita reducir su plantilla, cuando no cerrar el negocio.  Y  ocurre en muchísimas empresas, sobre todo pymes. ¿Eso contribuirá a reducir la precariedad laboral? Cuando hay más personas en paro, ¿consigue la Administración recaudar más impuestos sobre el trabajo?

Es difícil comprender por qué se ha decidido regular el registro de jornada, pero temo que esa decisión se basa en la teoría X de McGregor ... en pleno siglo XXI.

Si queremos estar en el grupo avanzado de los países europeos tenemos que contemplar a la sociedad desde otro ángulo muy diferente, poniendo el foco en la ética, el compromiso y las relaciones de beneficio mutuo. Porque tratar a todo el mundo como si fuese incapaz o tramposo no nos llevará muy lejos.

¿Tines dos minutos más para leer algo relacionado con el planteamiento que propongo?

¿3 días de trabajo semanales? Sí, con valores

Pon un deshijador en tu empresa

En las islas Canarias, una de las zonas de mayor producción de plátanos, existe una ocupación artesanal muy especializada llevada a cabo por los deshijadores.


Tamaimos nos explica que Los hijos que nacen de cada platanera son eliminados por el deshijador con una barreta,  dejando uno por madre. Así se organizan las hileras y se produce un hecho curioso, la planta va caminando de madre a hija hasta un centenar de metros. Se alinean buscando el sol, pareadas, una a un lado y otra a otro, para que vayan quedando calles interiores.  Cada planta emite un sólo racimo, muere, se corta y así va sucesivamente. Por eso camina.

 Esta actividad se lleva acabo para obtener un determinado número de plantas en una determinada superficie, para que las plantas mantengan entre sí cierta distancia que facilite a todas ellas captar la luz y los nutrientes precisos para su desarrollo,  y para seleccionar los mejores hijos.

 Salvando las enormes distancias entre una persona y una planta, encuentro muy sugerente para una empresa la figura de una persona responsable de que el conjunto del sistema (en este caso, la empresa) pueda desarrollarse accediendo a los mejoress recursos internos y externos disponibles. De modo que he improvisado un decálogo para el buen deshijador corporativo: 

Una empresa sana cuida de su Ecosistema Interno de forma muy parecida al deshijador en la plantación:

1.  Tiene muy claro qué objetivos estratégicos se han de alcanzar, con qué recursos cuenta y cómo se deben diseñar los procesos correspondientes para obtener los mejores resultados;


2. Conoce a todos los hijos de la empresa, sus puntos mejorables y su potencial para contribuir al bien común;


3. se asegura de que las personas sénior transmitan su savia a las jóvenes para que puedan crecer;


4.  ayuda a las jóvenes a encontrar su camino de luz para recibir los inputs necesarios;  (asistencia a eventos del sector, formación especializada, mentores, participación en proyectos retadores y motivantes, etc.);


5. verifica que el camino esté expedito para poder transitar sin problemas;  (se cuida de que todas las personas que de una u otra forma trabajan para la empresa conozcan a fondo cuáles son sus responsabilidades y cómo han de proceder para alcanzar los objetivos consensuados; comprueba que cada una de estas personas trabajan para el bien común y no se produzcan solapamientos / duplicidades / vacíos...);


6. comunica a su Ecosistema Externo los logros obtenidos e incluso en ocasiones puede compartir parte de su know how;


7. las personas que no pueden, a pesar de los apoyos recibidos, hacer aportaciones sustanciales a la empresa se incluyen en un programa de outsourcing para que puedan proseguir su crecimiento en otra platanera más acorde a su perfil;


8. Al igual que los hijos de la platanera que no han sido seleccionados cooperan convirtiéndose en abono para las plantas que crecen, el deshijador de la empresa tiene previsto un procedimiento para que las personas que vayan a desvincularse participen previamente en un programa de relevo, con la finalidad de que  no se pierda el know how adquirido en la empresa a lo largo del tiempo;
   


9. De forma similar al  deshijador,  quienes se cuidan de este proceso en la empresa necesitan tener amplios conocimientos de diversas disciplinas, de la historia y cultura de su propia empresa y de los recursos internos y externos accesibles para el éxito del proyecto empresarial;


10. y forma periódica y planificada se pasea por la plantación para asegurarse de que las cosas funcionan como debieran y  buscar, a la vez, diversas formas de mejora continua para que todas las plantas reciban la atención y recursos suficientes para alcanzar su plenitud y dar lo mejor de sí.

¿Quieres ver cómo lo hacen en Canarias?
Rufino, maestro de deshijadores , 
Deshijado de la platanera  
Técnicas de cultivo de la platanera en La Palma 

Empleados sin trebejos

Escultura ante el edificio Harpa, Reykjavík (I)

Junto al precioso edificio Harpa, en Reykjavík, se encuentra la escultura de un músico preparado para ejecutar su pieza en el concierto:  mirando hacia el director, sentado con la espalda recta, las piernas dispuestas para acoger el instrumento, la mano izquierda en el mástil, la mano derecha dispuesta a atacar las cuerdas...

Un momento: ¿dónde está el arco? ¿Cómo se puede tocar el violonchelo sin un arco?  Quizás solo deba tocar un pizzicato.  Es posible, pero en ese caso no se entiende la posición del brazo derecho.

La escultura parece querer representar al músico en el transcurso de la ejecución de una obra.  Yo aseguraría que no hay ninguna obra en la que solamente se toquen pizzicatos, además de que no sería representativo del edificio vecino, dedicado a convenciones y conciertos.  Así que parece lógico pensar que está interpretando una obra convencional... pero sin arco.

¿Se trata de un músico excelso, capaz de hacer vibrar las cuerdas solo con hacer el gesto adecuado? ¿Es un instrumento del futuro, que únicamente necesita la puesta en escena para deleitarnos con sus sonidos? ¿Es una broma que el músico gastó al director de orquesta? ¿Se le rompieron las cuerdas del arco y continuó el concierto disimulando como si no hubiese ocurrido nada?

Estas y otras muchas preguntas podemos hacernos ante tan sorprendente escultura.  Yo la he asociado sobre todo a situaciones más corrientes de lo deseable en las que la organización está pidiendo al empleado que consiga objetivos sin dotarle de los recursos adecuados.

En estas circunstancias suele ocurrir que el empleado hace como si realmente estuviera centrado en la consecución de los objetivos:  habla por teléfono, teclea en su ordenador, asiste a reuniones, busca información, escucha a su jefe... todo parece estar en orden.  Pero la realidad es que los objetivos no se alcanzarán porque la falta de medios lo impide.

El empleado está, pues, en una situación estresante en la que no se atreve a reclamar lo que realmente necesita y no se atreve a abandonar el proyecto.  Mal para el propio empleado, mal para el equipo / jefe del proyecto y mal para la organización.  Se ha perdido tiempo, se han aplicado mal los recursos existentes, se ha generado confusión y malestar, se está propiciando la aparición de respuestas indeseadas en el mercado...

La carencia de medios es evidente.

Escultura ante el edificio Harpa, Reykjavík (II)

¿Por qué no lo admite el jefe / la organización?
Falta de los medios necesarios, falta de visión de futuro, falta de  respeto a las personas, falta de  recursos económicos, falta de flexibilidad para redefinir los objetivos, falta de planificación... las causas suelen ser múltiples y entrelazadas, pero en cualquier caso la ejecución es francamente mejorable y el precio a pagar por parte de los empleados demasiado alto.


(Puedes ojear un artículo relacionado, ¿Cuestión de tacones?)

  Esta curiosa escultura, con su curiosa falta del arco, puede ser solo un motivo para dar qué pensar al observador, pero en cualquier caso no forma parte de la normalidad.

¿Seguro?  Mira esta escultura sita ante el edificio Perlan de la misma ciudad: 

Escultura ante el edificio Perlan, Reykjavík

Este cuarteto está en plena ejecución, se ve claramente que sus cuerpos acompañan la melodía.  Podemos, por sus posturas, intuir qué instrumento está tocando cada uno. ¿Dónde están los instrumentos?  Como en el caso anterior, es éste un curioso caso de empleados capaces de realizar su trabajo sin disponer de los trebejos correspondientes.

Por lo visto, en Reykjavík son capaces de hacer maravillas partiendo de cero 😉.

Desconozco el móvil que llevó a los escultores a ofrecernos sus obras inacabadas de esta forma tan sugerente.  Personalmente, pasé un buen rato observando y suponiendo al lado de cada una de ellas, y concluí la visita con un buen sabor de boca:  no sé por qué lo hicieron así, pero sí sé que son creativos, sugerentes, provocadores y un tanto guasones.  Necesitamos muchas personas así en esta sociedad actual tan centrada en malas noticias...

Corrigiendo exámenes

Ha caído en mis manos un pequeño "caso de éxito" publicado en Retina que dice así:

El profesor y psicólogo Daniel Kahneman  diseñó una estrategia para intentar evitar que el efecto halo influyera en las evaluaciones a sus alumnos. En lugar de corregir un examen del tirón, puntuaba primero las respuestas de todos los estudiantes a la primera pregunta para luego pasar a la siguiente. Así evitaba que el efecto halo  le hiciera pensar que había más posibilidades de que el resto del examen también estuviera mal si un alumno se equivocaba al contestar la primera pregunta.  Se trata de una forma inteligente y sencilla de combatir este sesgo.

 ¡Caramba! ¡Pienso como un premio Nobel de Economía! :-) Me ha encantado la noticia, porque hace mucho tiempo que yo uso ese mismo sistema, aunque con una ligera modificación (no sé si el suelto nos explica el procedimiento completo que utilizaba el profesor). En mi caso es el siguiente:

1. Redacto el examen.
2. Redacto las respuestas asegurándome de que quede claro cuántos conceptos tiene que abordar cada una de  ellas.  Eso significa que tengo en mi poder el "examen 10" :-)
3. El día del examen voy al aula con "el examen 10" y permito que los estudiantes lo consulten de uno en uno, una vez me hayan entregado el suyo cumplimentado.
4. Explico a los estudiantes que corregiré sus exámenes cotejándolos con el "examen 10"
5. Utilizo el "examen 10" para corregir aplicando exactamente el método del profesor:  la secuencia es todas las preguntas número 1, todas las preguntas número 2...

Este procedimiento me ha brindado muchas  ventajas, tanto para los estudiantes como para mí:

•  Los estudiantes saben enseguida si sus respuestas eran las esperadas, incluso pueden hacerse una idea de su grado de aproximación a la respuesta excelente; eso les permite repasar lo que ya saben que tienen que trabajar más, y no han de perder el tiempo en elucubraciones;


• El tiempo dedicado posteriormente a revisión de exámenes se reduce espectacularmente:  ya no acuden a revisión "a ver qué pasa" puesto que saben cuáles eran las respuestas correctas, y de hecho lo normal es que acudan solo los estudiantes que desean profundizar un poco más en el enfoque, pedir más información o bibliografía, etc.


• Los estudiantes saben con qué criterios se corregirá su examen, lo que evita malos entendidos, interpretaciones erróneas, etc., además de brindarles un mensaje implícito importante:  si las cosas se hacen bien desde el principio, se pueden tener comportamientos transparentes.


• Y, además, me ahorro mucho tiempo pensando, calibrando y matizando cada una de las respuestas que los estudiantes han redactado: el proceso es mucho más rápido, puesto que las analizo a modo de cuestionario de auditoría: cuántos de los conceptos esperables aparecen en cada respuesta (1 es insuficiente, 2 es aceptable con matices, 3 es aceptable, etc.) y su grado de elaboración (para subir un poco la nota).

Seguro que hay muchas formas eficientes de corregir exámenes, ¿cuál es la tuya? Mientras lo piensas, puedes divertirte unos minutos mirando un "examen" de español para extranjeros:

Management etológico: La ardilla y el lobo

Itamar Rogovsky , con ese humor fino que le caracteriza, acostumbra a trufar sus enseñanzas con numerosas historietas, fábulas y chistes que ayudan a comprender y retener los mensajes que transmite.

Voy a resumir aquí una de esas historias y después te planteo algunas preguntas con el ánimo de que te ayuden a formular tus propias preguntas.

Érase una vez una ardilla que, una vez  finalizado su año sabático, regresó a la Selva y pidió ser readmitida en su puesto de ardilla.  Después de muchas cavilaciones, el Consejo de la Selva le comunicó que era imposible readmitirla en su puesto de ardilla porque estaba cubierto, pero que si ella quería avenirse podían ofrecerle el puesto de lobo, a la sazón con una plaza libre.

La ardilla necesitaba trabajar, así que aceptó.

Ya en su nuevo puesto, comenzó a pasearse por la selva para intentar comprender qué se podía esperar de ella en su nuevo rol.  Y andaba muy interesada mirando qué hacían otros animales cuando de repente se topó con un lobo.

¡Que suerte!, pensó, ahora voy a enterarme de verdad de qué hace un lobo en su puesto de trabajo.

• "Oye, Lobo, por favor, ¿podrías explicarme qué tienes que hacer como lobo?"

• "No puedo entretenerme, lo siento, estoy muy ocupado tratando de enterarme qué me toca hacer en mi nuevo puesto", respondió el lobo.


• "¿Ah, sí? ¿Tú también eres nuevo en tu puesto? ¿Y qué puesto te han dado?"


• "El de ardilla"


• "¿¿¿Cómo??? ¿A ti te han dado el puesto de ardilla y a mí el de lobo? ¿Cómo puede ser eso?" replicó estupefecta la ardilla.


• "No lo sé" - respondió fastidiado el lobo -, "pero quizá tenga alguna relación con que recientemente han renovado el Consejo y han puesto al frente al Burro".  

1.  ¿Qué imagen profesional tenía el Burro dentro de La Selva?
2. ¿Qué criterios de selección aplicó El Consejo para asignar los puestos de trabajo?
3. ¿Qué programa de acogida e integración tenía diseñado la Selva? 
4. ¿Con qué criterios se evaluaban en la Selva las aportaciones de cada empleado?
5. ¿Qué sistema de compensación se aplicaba en la Selva?
6. ¿Cómo funcionaba el programa de relevos en la Selva?
7. ¿Y el de Formación y Desarrollo?
8. ¿Qué sabía el Consejo del contenido de los puestos de trabajo?
9. ¿Con qué criterios se había establecido el número de empleados necesarios y el perfil de cada uno de ellos?
10.  ¿Qué objetivos estratégicos se habían consensuado en el Consejo?
11. ¿Qué idea tenía el Consejo del Plan Estratégico de la Selva?
12. ¿Qué idea tenía el Consejo de las repercusiones que sus decisiones tendrían en el ecosistema de la Selva?
13. ¿Qué idea tenía el Consejo de sus responsabilidades hacia la Selva y hacia la sociedad?
14. ¿Cómo crees que se sentía la ardilla?
15. ¿Y el lobo?
16. ¿Y el burro?
17. ¿Qué estarán pensando los demás empleados de la Selva? 
18. ¿Cuántos animales estimas que desearían formar parte de esta Selva?
19. ¿Qué estarán interpretando los Consejos de las Selvas vecinas?
20. ¿Qué sugerirías al Consejo de la Selva?
21. ¿Qué preguntas añadirías o suprimirías?
22. ¿Con qué criterio agruparías / ordenarías las preguntas? 
23. ¿Te ha gustado la fábula?

Empresas que fomentan el apego

Diego Figuera, @diegofigueraal, es un premiado psiquiatra que en unas pocas frases explica magistralmente la importancia del apego en la vida de las personas.  No he podido por menos que ir leyendo, aprobando y haciendo un paralelismo con lo que ocurre en una empresa (no sanitaria), así que voy a ir entresacando algunos párrafos de la entrevista que le ha hecho Elvira Lindo:

Diego Figuera: Apegos http://bit.ly/2wRbFd6

1. Apego es un término que acuñó el psicoanalista John Bowlby al analizar las carencias de los niños huérfanos de la II Guerra Mundial;  se dio cuenta de que necesitamos figuras que nos cuiden para tener seguridad.  Es algo que nos viene de la evolución, porque apego tienen también los animales.
   
   En el mundo de la empresa se presenta un paralelismo perfecto:  cuando una persona ingresa en la empresa se encuentra tan desvalida como un niño huérfano, porque desconoce las pautas de comportamiento adecuadas y tampoco sabe cuáles son las referencias que han de servirle de orientación. Por eso es tan importante que el Ecosistema Interno le proporcione una figura - guía que le acompañe en el proceso de interiorización de los valores corporativos y los correspondientes comportamientos a desarrollar en el desempeño de sus responsabilidades. 
   
   
   
2. Un apego seguro se suele considerar terminado al año y medio. Por eso se considera hoy tan importante un permiso de maternidad y paternidad como mínimo de un año.
   
   El tutor / mentor es, mucho más allá del manual de bienvenida, la figura que le va a ayudar a
   
   desarrollar el apego necesario para integrarse adecuadamente en la empresa.
   
   Adecuadamente para la empresa y para la persona que está en el proceso de integración, lo que implica la gestión de tantas variables que resulta recomendable un acompañamiento de un año aproximadamente. (Depende, desde luego, del perfil de la persona, de la complejidad de las responsabilidades a asumir, de la cultura organizativa... pero en cualquier caso exige un acompañamiento más o menos dilatado en el tiempo para garantizar el éxito).
   
   Figuera señala la importancia de los permisos de maternidad y paternidad, y casualmente es otra vez un paralelismo perfecto con el mundo de las organizaciones: el proceso de maduración del bebé en el ámbito familiar y el recién llegado en la organización corren parejos en cuanto a complejidad y necesidades de atención, cariño, guía, recompensas emocionales y pautas de comportamiento.


3. El apego seguro nos hace resilientes. y promueve la autonomía personal.
   
   En el mundo de la empresa ocurre exactamente lo mismo:  cuando una persona ha conseguido integrarse mediante la aplicación continuada de la fórmula Compromiso = 3R, tiene fuerzas y ánimos suficientes como para plantearse nuevos retos, de forma que se establecen lazos afectivos que promueven el desarrollo vital y profesional de la persona en el marco de la organización.  De esta forma pueden ambas ir desarrollándose en una armonía que trasciende a los demás empleados, los clientes y en general a los partícipes de la organización.  Una buena alianza estratégica de apoyo y beneficio mutuo.
   
   Es interesante destacar que cuando una empresa promueve que sus empleados sean autónomos y resilientes está al mismo tiempo incidiendo en que la sociedad sea un poco mejor, porque una persona utiliza sus capacidades y habilidades en todos los ámbitos en que se mueve (familia, amistades, etc.) independientemente del lugar en el que haya puesto en marcha su plan de desarrollo vital.
   
   
4. El apego inseguro favorece el trastorno mental y te enseña a fiarte solo de ti mismo, a pensar que vives en un mundo hostil y mostrar afecto es de blandos.
   
   También en las empresas se presenta este fenómeno con cierta frecuencia:  cuando la persona no ha tenido oportunidad de integrarse "de verdad" no puede armar adecuadamente su
   
   marco de relación:  le fallan datos primordiales como quién es quién, de quién se puede fiar, a quién puede acudir, con quién tiene que negociar, etc., y ello le provoca un estado de inquietud permanente que eleva los niveles de estrés y pone a la persona en guardia permanente.
   
   En estas circunstancias es muy difícil medir el tipo e intensidad de las respuestas a ofrecer, y generalmente, a modo de autodefensa, vemos comportamientos agresivos de diversa índole, independientemente del perfil del interlocutor y del tipo de relación que dicho interlocutor desee establecer.
   
   Un inconveniente añadido es que este tipo de relaciones indeseadas se propagan como la pólvora, y antes de que nos percatemos muchas de las personas de la empresa habrán adoptado este modelo de relación.  No hay que decir, lógicamente, que conviene mucho anticiparse a esta situación propiciando marcos de relación en los que se implante el respeto mutuo.
   
   
5. El apego desorganizado, el más tóxico, se caracteriza por malos tratos, abusos, violencia física y favorece la psicopatía, niños que torturan al gato y maltratan a otros niños.
   
   En una empresa es muy difícil - afortunadamente - encontrar casos de maltrato físico, pero en cambio no resulta raro que se den casos de maltrato psicológico.  Los últimos estudios dicen que el 15% de los trabajadores españoles sufren acoso laboral.  
   
   
6. Los pacientes reivindican que no están enfermos sino que tienen síntomas, porque en la vida lo importante es la funcionalidad: si funcionas, no eres un enfermo.
   
   Si funcionas, no eres un enfermo.  Muy buen mensaje, perfectamente aplicable al mundo de la empresa.  Por lo general, en una empresa se considera que el empleado tiene que ajustarse a unas normas determinadas fuera de las cuales se le puede apercibir, sancionar o despedir. 
   
   Por supuesto que las normas deben existir, pero no en forma de "cemento armado" que coarte cualquier iniciativa, sino en forma de "plastilina porosa" que permita que el empleado tenga oportunidades de moverse con cierta libertad para así poder conseguir mejor los objetivos. 
   
   Y eso incluye permitirle que evidencie "ciertos síntomas" como rasgos de personalidad poco habituales en ese contexto,  formas diferentes de buscar la información necesaria, enfoques creativos a las dificultades que se presenten, organización del trabajo de forma no acostumbrada...
   
   
7. El modelo de psiquiatría en España ha sido el de "cállese y yo le voy a decir lo que tiene que hacer".  Ya no, nuestro trabajo es artesano, cada historia nos lleva a adaptarnos al paciente.
   
   "Cállese que le voy a decir lo que tiene que hacer" es el paralelismo perfecto con la manida frase escuchada tantas veces en las organizaciones "Limítese a hacerlo como le digo, aquí quien piensa soy yo" o similares.
   
   Afortunadamente estas posturas son cada vez más infrecuentes, pero a pesar de todo todavía nos encontramos con más de un jefe que gusta de controlar todos los detalles. Seguro que conoces a alguno que convoca reuniones para la mejora, permite que todo el mundo diga lo que considere oportuno y después él sigue haciendo como si la reunión no se hubiese celebrado. (Y después se queja de que en su departamento no se innova lo suficiente).  Si no les deja pensar, ¿cómo quiere innovar?
   
   
8. El psiquiatra debe ser alguien con más intereses, de la filosofía, de la psicología, de la etología, de la neurociencia.
   
   Una empresa u organización que se limita a contar con las aportaciones de las disciplinas "de toda la vida" tiene los días contados.
   
   Incluso es cada vez más frecuente que se contraten personas formadas en filosofía u otras disciplinas "blandas" porque su manera de enfrentarse a la vida puede enriquecer mucho el posicionamiento corporativo (puede, por ejemplo, mejorar la definición de la visión y los valores, impulsar la ética corporativa, fomentar la cooperación interorganizacional...).
   
   La Etología y la Neurociencia se están aplicando cada vez más a menudo en organizaciones avanzadas, especialmente en lo relativo a las relaciones con el cliente. En Pon un arqueólogo en tu empresa  ya hacíamos mención a este nuevo enfoque que no ha hecho más que empezar.  También hemos visto  restaurantes que contratan agricultores para disponer del mejor género en cada momento, organizaciones sanitarias que incorporan expertos en medio ambiente, agregadores de talento que incorporan los perfiles necesarios para un proyecto determinado...
   
   
9. Este enfoque ha conseguido, por paciente y año, disminuir los ingresos  [en el centro sanitario], el consumo de fármacos, las bajas laborales son mínimas,  no ha habido agresiones ni recaídas.
   
   En resumen, ha mejorado en un montón de ratios.  Lo mismo ocurre en el mundo de las organizaciones: cuando las personas son tratadas con respeto, la empresa funciona mejor y, por lo tanto, consigue mejores resultados.  No solo económicos, que también, pero generalmente los buenos resultados económicos suelen ser una consecuencia de las buenas prácticas en la gestión del Ecosistema Interno.
   
   
10. Al final sale más barato y es más eficiente. 
    
    Sí, más barato y eficiente, pero también más respetuoso con las personas que forman parte de la empresa, con el entorno en el que hace negocio y con el medio ambiente del que directa o indirectamente depende el éxito de su quehacer.
    
    Porque si enfocamos la actividad corporativa con el famoso "siempre se ha hecho así" está asegurado el fracaso:  los empleados se desvinculan (física o emocionalmente), la sociedad rechaza las propuestas de la empresa, el medio ambiente se resiente... y el modelo se agota de la misma forma que se ha agotado el modelo de tratamiento sanitario que etiquetaba a las personas como "locas" o "cuerdas".  Demasiado fácil y pretencioso.  Igual que en la empresa.

¿Qué escalera ofreces a tu equipo?

Doy por supuesto que cuando te colocas la gorra de jefe haces las cosas lo mejor que sabes y puedes.  Y precisamente por eso lees artículos como éste, que pueden ayudarte a pensar.  En esta ocasión vamos a hablar de escaleras, de las escaleras que ofreces a las personas de tu equipo.

Como tienes claro que una de tus principales responsabilidades es que tu equipo alcance los objetivos, pones de tu parte todo lo que puedes para que el equipo progrese en el proceso de consecución de objetivos, así que tú le ofreces las herramientas que consideras más adecuadas.

Vamos a analizar alguna. En esencia, una escalera representa todo lo que tú pones al alcance del equipo para que éste sea capaz de conseguir los objetivos consensuados. Así que vamos a echar un vistazo a diferentes tipos de escaleras que puedes ofrecerles:

Imagen de Raül Tarragó (@r.tarrago)

 Escalera tipo 1, de bajada.  Esta preciosa imagen simboliza una herramienta imprescindible para hacer bien las cosas: bajar de vez en cuando hacia las profundidades (el pasado, lo que hicimos ayer o el año pasado) para ver qué cosas se hicieron bien, qué cosas se harían mejor ahora con lo que ahora sabemos, qué podemos aprender de eso para nuestros futuros proyectos...

Puede dar un poco de pereza porque a todos nos cuesta abandonar la luz exterior que nos envuelve y anima para adentrarnos en una luz opaca que cansa la vista, obliga a hacer esfuerzos de concentración, no estimula la creatividad, no predispone al movimiento...

Podemos ponérselo fácil al equipo dotando al recinto de escaleras mecánicas: procedimientos de revisión, auditorías internas, grupos de mejora... de esta forma el esfuerzo para bajar será menor, aunque podamos correr el riesgo de que el descenso se convierta precisamente en "mecánico": algo que se hace porque tiene que hacerse pero sin la predisposición adecuada para  obtener provecho. 

    
 Escalera tipo 2, de subida.  Esta  escalera de piedra puede simbolizar la definición de los  objetivos y su concatenación: primero A, después B, luego C... todo escrupulosamente pensado y armado sólidamente, como la piedra, para subir y subir hasta llegar al infinito.  Realmente no se ve el final, porque lo importante es el proceso:  vender más, fabricar más, crecer más...

Imagen: Pixabay

 Esta herramienta puede resultar cómoda en cierta medida porque no obliga a pensar qué se tiene que conseguir a continuación: simplemente, subir un escalón.  Incluso podría facilitar la consecución de los objetivos... siempre que no se mire por la barandilla: el vacío circundante puede causar vértigo. ¿Qué hago yo aquí? ¿Para qué subir y subir, hasta dónde habré de subir? ¿Para qué? ¿Qué me ocurriría si me cayera por la barandilla? ¿Y si alguien me empujara para que subiera aún más deprisa? ¿Qué hay al final de la escalera? Etc.

Si las personas del equipo comienzan a hacerse este tipo de preguntas es probable que mi preciosa y carísima escalera de piedra no sea tan útil como esperaba, o al menos no tan útil a largo plazo.

Imagen: Pixabay

Escalera tipo 3, de subida. Con la escalera tipo 2 puede que una persona del equipo se precipite al vacío (se desvincule emocional o físicamente del proyecto), o que hayas intuido esa posibilidad.  Así que podrías decidir ofrecerles una escalera de subida tipo 3: también es de piedra, sólida, bien construida y cara.  Pero ahora ofrece más atractivos:  los peldaños son más amigables,  (no cuesta tanto conseguir cada uno de los objetivos) se puede contemplar el entorno sin vértigo (al menos se comprende en qué contexto se está trabajando), la vegetación ayuda a descansar la vista, a insuflar aire a los pulmones y ánimo al espíritu (explicaciones, incentivos, ayudas puntuales)... aparentemente tiene muchas ventajas respecto a la escalera tipo  2.   Y ambas tienen una cosa en común:  no se vislumbra dónde terminan.  Así que podemos enfrentarnos a dos preguntas recurrentes: ¿Hasta dónde tendré que subir? ¿Y para qué?  Ahora subirán más cómodamente y con menos resistencia... pero no sabemos cuándo decidirán detenerse o bajar.

Escalera tipo 4, con recursos.  Esta escalera es sorprendente:  parece que nos lleva a una pared sin

Composición Edita Olaizola + Pixabay

salida, pero en realidad se trata de una escalera con pocos y originales peldaños (fáciles de subir, que favorecen la creatividad, divertidos, originales) que conducen a un tesoro:  las llaves colgadas de la pared y custodiadas por una fina capa de hielo  simbolizan el cúmulo de recursos al alcance del equipo siempre que acepten subir por la creatividad y realizar un pequeño esfuerzo para liberar del hielo a la llave necesaria en cada momento.

Recursos a su alcance, sí, pero disponibles solo si se acepta trabajar desde la alegría, la innovación y el compromiso para obtener el máximo partido a los medios que la organización pone a nuestro alcance.


Escalera tipo 5, multiusos.  Esta es una escalera diferente:  pequeñita, metálica, transportable, ligera,

Sebastián Nicolau: escalera roja caminando, 2012

dinámica... el artista, Sebastián Nicolau, ha titulado la obra "Escalera roja caminando", lo que ya nos da una idea de qué enfoque podemos darle.

Una escalera así funciona de forma diferente a las anteriores:  ayuda en el camino puesto que "camina" por sí misma, podemos cambiarla de lugar, podemos pintarla de diferentes colores, podemos guardarla o utilizarla en función de las circunstancias, podemos incorporarla en muros, escaleras de piedra, habitaciones, jardines o en cualquier otro lugar en que se requiera algo de ayuda para avanzar un poco, pero con esas prestaciones especiales que permiten su uso a cualquier persona del equipo en función de sus necesidades personales.

Así, el equipo entero puede tener a su disposición una herramienta versátil para compartir que les va a permitir utilizarla en diferentes contextos, diferentes proyectos, diferentes ocasiones de aprendizaje... porque tiene  características especiales:  cada una de las personas puede incorporarla a su maleta de herramientas sin perder de vista el contexto en que la va a utilizar y el objetivo que desea conseguir en ese momento y, lo más importante, cada persona decide libremente cuándo le conviene usarla, ya no tiene que amoldarse necesariamente a lo prediseñado e impuesto por terceros.

De modo que esta escalera podría servir muy bien para fomentar el autocrecimiento, la automotivación y el compromiso con los objetivos por parte de las personas del equipo. ¿La clave? Ellas son las responsables de sacarle el máximo partido.

¿Qué te sugiere que te haya presentado una escalera de bajada, dos de subida y dos "de recursos"?

¿Qué tipo de escaleras usas habitualmente? ¿Cuáles te gustaría incorporar en tu maleta de herramientas para conseguir que tu equipo alcance los objetivos?

10 derechos de los seres humanos auténticos

¡Qué alegría! Mi amigo Valentín Colomer , con la generosidad que le caracteriza, me ha puesto un comentario en el artículo Ética para robots  , cosa que le agradezco sobremanera porque aprecio mucho las opiniones de personas inteligentes y sensatas como él. Y además me ha dejado un precioso decálogo que me apresuro a explotar.  Gracias, Valentín, por los dos regalos :-)

(Nota previa:  este artículo me ha salido un pelín largo, así como para leer durante todas las vacaciones;  de un tirón si eres perseverante; o  en diagonal, o solo un trozo,  incluso cabe la posibilidad de que no lo leas.  En cualquier caso, gracias por estar ahí).

 Diez derechos de los seres humanos auténticos

1. Derecho a pensar de manera propia y diferente a los demás

Decía Walter Lippmann: "donde todos piensan igual, ninguno piensa mucho".  Y eso es cierto en cualquier ámbito, porque en el trabajo no se puede conseguir innovar, hacer bien las cosas, establecer programas de mejora continua, etc., etc., si nadie se atreve a discrepar y a expresar sus puntos de vista.

En nuestra vida particular pasa algo parecido: ¿cuántas veces nos hemos quedado con mal cuerpo por no llevar la contraria a familiares, por no discrepar con la pareja, por no arriesgarnos a defender nuestro punto de vista en el grupo de amigos? No digo que siempre tengamos que estar porfiando, sino que es muy beneficioso para nosotros saber mantener nuestro punto de vista en situaciones en que los demás opinan de forma diferente:  Si al final aceptan nuestros planteamientos nos sentiremos muy satisfechos, y si no lo hacen, al menos tendremos la satisfacción íntima de haber descubierto nuestra valentía (también resulta satisfactorio saber que somos capaces de hacerlo, independientemente de los resultados).

2. Derecho a actuar de modo diferente a como los demás desearían que actuase

Me gusta mucho esta frase de Baltasar Gracián: "La libertad consiste en poder hacer lo que se debe hacer".  En esta sociedad tan interrelacionada, en la que nuestra vida está en el escaparate de las redes sociales, todo el mundo se entera de qué hacemos, qué pensamos, a quién votamos, con quién nos relacionamos... y eso puede volverse en contra porque los partidos políticos, las grandes marcas comerciales, la empresa en la que trabajamos y cualquier otra persona / entidad que tenga relación con nosotros puede utilizar la información recogida para intentar violentar nuestros comportamientos a favor de sus propios intereses. Seguro que se te ocurren varios casos que conoces, y nos puede pasar a todos.

En esas circunstancias hay que ser muy valiente para defender

nuestra postura.  Difícil, pero muy gratificante, porque la coherencia interna solo nos la podemos dar nosotros mismos y es algo que nos hace sentir tan bien que nos proporciona fuerzas para continuar.  El gran Bauman lo explica mucho mejor que yo.

3. Derecho a estar triste cuando pierde algo valioso y a enfadarse cuando sufre una agresión

De acuerdo con Aristóteles, "Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo" 

Saber reconocer los propios sentimientos, aceptarlos como algo que forma parte de nuestra vida, permitirse exteriorizarlos en el momento adecuado y con la intensidad adecuada supone todo un recorrido de ensayo y error que lleva mucho tiempo.  Pero el resultado es tan gratificante que merece la pena, porque la sensación de que somos dueños de nuestras vidas no tiene parangón alguno. Si te apetece echar un vistazo al enfoque que se hace desde el Análisis Transaccional  sobre gestión de los sentimientos puedes leer Quiero ser feliz.

4. Derecho a elogiar y recibir elogios

Dicen que somos un país de envidiosos, y los envidiosos no elogian nunca ni saben aceptar elogios porque piensan que les están manipulando.  No estoy de acuerdo, porque haberlos haylos pero afortunadamente son pocos.  Estoy con Oscar Wilde: "El egoísmo verdaderamente inteligente consiste en procurar que los demás estén muy bien, para que, de este modo, uno esté algo mejor". Es una forma guasona de expresar esa idea tan antigua de do ut des y la forma moderna de win - win. 

Si estamos dispuestos a elogiar es que somos capaces de reconocer en los demás buenas ideas, intenciones, comportamientos, sentimientos... y eso significa a su vez que nosotros conocemos esas sensaciones (ya sabes que nadie te puede regalar un millón de euros si no tiene un millón de euros).  Así que el hecho de reconocer algo a una persona es a la vez una gratificación íntima, porque nos estamos diciendo:  veo lo bueno que hay en tí porque yo también lo tengo y por eso lo reconozco.  Es una preciosa forma de generar espirales virtuosas de enriquecimiento mutuo, en la que lógicamente también se reciben los elogios con la misma actitud.
 
5. Derecho a equivocarse  en algunas ocasiones

Escuchando otra vez a Oscar Wilde:  más veces descubrimos nuestra sabiduría con nuestros disparates que con nuestra ilustración. 

 Seguro que conoces a algún "Don Perfecto", esa persona que siempre está esforzándose al límite para que todo esté bien, para estar a la última en los conocimientos que considera importantes, para tener todos los datos relevantes en una reunión, para dar una imagen de sí impoluta y admirable.  

Esas personas viven en constante tensión, y se sienten muy mal cuando se equivocan (no digamos si alguien es testigo de la equivocación).  Es una postura vital perfecta si queremos hacer una cantera (piedras en el riñón, en la vesícula...) o estropearnos a conciencia cuerpo y alma.
Las personas perfeccionistas tienen que poner mucho empeño en permitirse algunos fallos, porque es una tarea difícil;  a casi nadie le gusta tener que rectificar y comenzar de nuevo (repito, y menos en público). 

Pero lo bueno de empeñarse en ser más benevolente consigo tiene premio:  bajan los niveles de tensión y - además de ser muy bueno para el organismo - nos permite abrir la mente hacia nuevas posibilidades:  ya no nos centramos en lo que está mal, sino en las nuevas vías que se nos abren ante esta nueva realidad.  Y es ésa una magnífica forma de crecer y de sentirse bien.  Mira qué contento estaba Edison cuando consiguió ese éxito tan perseguido.

6. Derecho a hacer las cosas de manera imperfecta

Los japoneses utilizan el término wabi sabi  cuando se refieren a la belleza de lo imperfecto.  Su cultura es muy diferente a la nuestra, pero me atrae ese posicionamiento porque está muy alejado del "Don Perfecto" que tanto abunda en nuestra sociedad.

La naturaleza no hace las cosas "perfectas". ¿Has visto alguna vez un puñado de cerezas  que sean todas iguales? Si la respuesta es sí, me apuesto a que son de fábrica, de cultivo intensivo y agresivo para el medio ambiente.  Las cerezas de verdad son diferentes en tamaño, forma, grado de maduración... y precisamente por eso son perfectas, porque no son perfectas.

¿Por qué no imitar a la naturaleza?  Si sirve para lograr el objetivo (alimentarse, crecer, mejorar...) es algo perfecto.  La perfección obsesiva, ingenieril, supone un extra prescindible en esfuerzos, tiempo, materias primas, energías, expectativas... que podemos dedicar a otras cosas que nos brinden mayor bienestar físico y psíquico.

En este sentido, tengo un amigo que siempre dice:  "Si el cliente espera 5 dale 7;  estará encantado y tú no tienes ninguna obligación de darle 10, porque te agotarás enseguida y el día que no puedas darle 10 te abandonará".  Me parece un buen enfoque para no agotarse exigiéndose siempre el máximo. ¿De verdad es necesario?  Seguro que se puede llegar a un equilibrio entre lo que yo puedo / quiero hacer y las expectativas del interlocutor, es cuestión de negociar las expectativas :-)

7.Derecho a no saber algo

Me apunto a la frase de Descartes: Daría todo lo que sé por la mitad de lo que ignoro.

 En nuestra sociedad es preciso tener un aceptable bagaje de conocimientos para conseguir un trabajo digno, y eso requiere esfuerzo.  Pero no significa que tengamos que estar siempre preocupados por saber todo de todo.  Tengo un buen amigo a quien llamo Búho y también Alejo, porque es una persona sabia.  Pero tienes que reconocer conmigo que eso no es lo habitual.  Lo habitual es que ignoremos un montón de cosas.  Cómo vivimos nuestra ignorancia nos puede proporcionar más o menos niveles de bienestar.  

Descartes se pasó la vida buscando, descubriendo y aprendiendo, así que se entiende muy bien su frase.  Pero nosotros los mortales podemos complicarnos la vida si nuestro afán por saber nos lleva demasiado lejos.  

Especialmente hoy, con el apoyo de las redes sociales, es muy fácil acceder a conocimientos que antaño nos estaban vedados. (Y yo además tengo acceso a Búho - Alejo, estoy enchufada). Así que no compensa dedicar horas y horas para saberlo todo;  podemos aprender cada día muchas cosas, pero eso no significa que tengamos que dedicar esfuerzos diarios denodados a aprender de todo. 

No os preocupéis, cuando realmente necesitéis saber de algo seguro que encontráis la vía para lograrlo.  Mientras tanto, podéis utilizar todo ese tiempo precioso en disfrutar de la vida. ¿Qué tal una lectura gratificante, un paseo por la naturaleza, una reunión con los amigos, una sesión de yoga, una tarde de tirolina...?  Dedicarse ratitos para el propio placer alarga la vida y además la hace más grata.  Hazme caso, no quieras saberlo todo.
 
8. Derecho a decidir la importancia que tienen las cosas

Me gusta la reflexión de  Stephen Hawking: Solo somos una raza avanzada de primates en un planeta menor de una estrella ordinaria. Pero podemos entender el universo.

 Podemos intentar emular a este científico para conseguir la flexibilidad mental que nos permita decidir si ahora toca vernos a nosotros mismos como un habitante intrascendente de un lugar intrascendente o bien como una persona capaz de hacerse planteamientos elaborados  y comprender la complejidad.

Dicho así suena muy solemne, pero en nuestro día a día también podemos aplicar este principio, porque  cuando las prioridades están claras resulta más fácil decidir.  Existen muchas variables que nos ayudan o dificultan a definir prioridades, pero un aspecto importante es tener clara la escala de valores.  Cuando hemos conseguido elaborarla adecuadamente y además nos comprometemos a revisarla periódicamente tenemos mucho ganado, porque es el espejo en el que vamos a ir reflejando los acontecimientos para poder responder de la forma más coherente.  Y eso da mucha tranquilidad.  (Puedes echar un vistazo al artículo Lánzate)

 9. Derecho a estar alegre cuando obtiene un éxito.

¿Por qué a veces nos da vergüenza reconocer en público que

hemos triunfado? Es muy conveniente para nosotros y para los demás,porque, como dice Joseph Addison: La alegría es, ante todo, fomento de la salud.

Reconocer los éxitos propios y disfrutarlos es una grata experiencia que ayuda a recuperar fuerzas para seguir avanzando.  Puede que nos dé un poco de miedo por si alguien pudiera interpretar mal nuestra alegría (ay, otra vez los envidiosos), pero eso se puede gestionar explicando por qué estamos felices y cómo hemos llegado a ese punto: dedicación, dificultades, errores... en unas pocas frases breves se puede ofrecer una panorámica del entorno en el que se fraguó nuestro éxito, y eso ayuda a que los interlocutores puedan valorarlo basándose en "datos objetivos" más que en sus propios sentimientos. 
Y tiene otra ventaja añadida:  la alegría es contagiosa.  Siempre habrá quien decida probar nuestras recetas para conseguir su propia alegría. 
 
10. Derecho a cambiar de opinión

En el siglo XVII, Guillén de Castro escribía en Las mocedades del Cid:

Esta opinión es honrada.

Procure siempre acertalla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla.

Ya os podéis imaginar lo que acarreaba el "no enmendalla": aceptar un reto con riesgo de muerte.  Y aún hay personas hoy en día que actúan exactamente como aquellos hidalgos...porque consideran que pierden credibilidad si se desdicen.  Lástima, porque esa postura es una fuente de estrés que obliga a poner en marcha la disonancia cognoscitiva .  La buena noticia es que con un poco de autoanálisis se puede superar esa presión y animarse a cambiar de opinión.

 Otro caso que se puede presentar es que estemos hablando de alguien que no cambia de opinión porque solo tiene una (o unas pocas). Como dice  Concepción Arenal: quien discurre con pocas ideas es fácilmente avasallado por una.
 En esta situación solemos encontrarnos a fanáticos de todo tipo, desde quien se engresca a golpes por defender a su equipo de fútbol hasta quien nos retira la palabra porque no votamos a su partido político.  Cuando tenemos que trabajar con alguien así resulta muy difícil avanzar si esa persona no consigue comprender otros planteamientos diferentes al suyo.  En casos así, salvo que sea imposible hacerlo, lo mejor es apartarse de esa persona hasta que haya crecido lo suficiente como para ser capaz de admitir un debate abierto que enriquezca a ambas partes.

Porque, al fin y al cabo, yo me permito cambiar de opinión para ir mejorando como persona.  Y deseo tener a mi alrededor a personas que también se van superando, porque seguro que nos ayudaremos mutuamente y así podremos juntos ejercitar estos 10 derechos de los seres humanos auténticos.

¿Estás de acuerdo?