Womenalia: Edita, ¿podrías explicarnos en qué consiste el trabajo de una coach organizacional?
Edita Olaizola: Una coach organizacional tiene como misión
acompañar a la organización en su proceso de desarrollo estratégico, de forma que sea también armónico y ecológico. Todo el mundo entiende lo mismo por
"desarrollo estratégico": crecer, expandirse y / o consolidarse en nuevos mercados, nuevos productos, nuevas oportunidades, en fin. En cambio, es más difícil llegar a un consenso sobre los otros dos términos, así que, si me lo permites, intentaré explicar sucintamente cómo lo planteo.
Un
desarrollo armónico es aquél que se produce con un enfoque sistémico, es decir, teniendo en cuenta que la organización está formada por diferentes personas, departamentos, proyectos, etc., y que cada uno de estos subsistemas depende de los demás y a su vez influye en los demás. Es decir, una coach organizacional cuida que el desarrollo organizacional
incluya a cada uno de los subsistemas existentes en tanto en cuanto son corresponsables del resultado final.
Cuando nos referimos al
desarrollo ecológico, estamos incluyendo en nuestra mirada no sólo la propia organización, sino también todos los
elementos externos que directa o indirectamente influyen en su desarrollo: una organización no puede tener éxito a medio - largo plazo si está vulnerando sus derechos, o perjudicándolos de alguna otra forma.
Así pues, la labor que realiza una coach organizacional es acompañar a la organización cliente durante el proceso de
idear, diseñar, plasmar, ejecutar y verificar sus planes estratégicos de desarrollo organizacional.
W.: Eres experta en RSC (Responsabilidad Social Corporativa). ¿Por qué le conviene a una empresa adquirir esa responsabilidad social?
E.O.: Porque una empresa socialmente responsable está tomando el papel activo que le corresponde en el
cuidado de su entorno, tanto interno como externo. Ya hace tiempo que periclitó aquella mirada estrecha y egoísta de conseguir el máximo beneficio a costa de lo que fuera. Ahora, los ciudadanos estamos cada vez más concienciados y tenemos más conocimientos, por lo que nuestro nivel de exigencia es cada vez más alto:
queremos productos o servicios óptimos, a un precio justo y que además se hayan producido de forma que no se lesione a los empleados, los proveedores, el medio ambiente, etc., etc. Y ante esta nueva demanda social, cada vez más fuerte, las organizaciones han de responder haciendo las cosas bien y demostrándolo, ya no vale intentar engañar con publicidad vacía.
Una empresa socialmente responsable se hace a menudo sus planteamientos estratégicos de acuerdo con el enfoque que hemos comentado en la pregunta anterior.
Muchas empresas recelan de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), llamada también Responsabilidad Social Empresarial (RSE) porque
temen tener que elaborar dificultosos informes y manuales de acuerdo con las directrices internacionales al uso.
Yo les respondo siempre de la misma forma: ocurrió lo mismo cuando comenzaron a implantarse las
normas internaciones de calidad ISO: después de una primera fase de temor ("tendremos mucho más trabajo burocrático, necesitaremos incorporar especialistas, los procesos y procedimientos serán más complicados, tendremos que pasar auditorías, etc."), poco a poco se fueron dando cuenta de que el nuevo enfoque podía tomarse
como una amenaza o como una oportunidad de mejora. En líneas generales, las organizaciones que adoptaron el segundo enfoque
se posicionaron mejor en el mercado y tuvieron más éxito a medio y largo plazo.
"Si tuviera que dar un consejo a una persona que se siente incómoda al hablar en público, de forma genérica, le diría que por mal que vaya la cosa, mañana volverá a lucir el sol y este pícaro mundo seguirá girando."
Con la RSE está pasando algo parecido: si ponemos el foco en el papeleo no nos servirá de nada. Es más, yo siempre recomiendo olvidarse del papeleo y enfocarse en el nuevo posicionamiento de la organización, comenzando por revisar y redefinir sus valores, es decir,
qué ética subyace en sus planteamientos estratégicos y si es conveniente adecuarla a los nuevos paradigmas que se están perfilando en el siglo XXI. Si la respuesta es "sí", todo lo demás irá cayendo paulatinamente por su propio peso y en su debido momento. Incluido el papeleo (que, por otra parte, tampoco es obligatorio para implantar una buena RSE).
W.: Tras más de 15 años impartiendo seminarios de presentaciones en público, si tuvieras que evaluar a los españoles en hablar en público, ¿qué nota les pondrías? ¿Cómo se puede mejorar?
E.O.: ¡Caramba, qué pregunta más difícil! No sé cómo te la puedo responder, porque encuentro complicadísimo hablar de un enorme grupo de cuarenta y tantos millones de personas como si fueran un bloque. Pero voy a intentar complacerte de alguna forma haciendo una clasificación que, obviamente, carece de todo rigor:
Cuando una persona se dispone a hablar en público, podríamos incluirla en uno de estos dos grupos: se
siente cómoda o se siente incómoda.
El grupo de las personas que se sienten cómodas tienen, por lo general, bastantes probabilidades de conseguir sus objetivos: interesar, convencer, animar, etc., porque
utilizan muchos de los recursos que tienen a su alcance. Y me refiero a los recursos técnicos como vídeos o similares, pero sobre todo a los recursos personales, como la comunicación no verbal, la gestión de las emociones propias y del auditorio, etc.
Si tuviéramos que dar un consejo a una persona que está en este grupo, quizás me atrevería a decirle:
repasa tu discurso cuidadosamente. Creo que es un buen consejo porque su experiencia y buen hacer puede hacer que se confíe demasiado y cometa por tanto algún error que podría haber evitado si incorporase la rutina de repasar antes de ejecutar. Incluso yo me salto a veces esta norma, pero cuando la aplico nunca me arrepiento. Tal como decía Shakespeare,
"las mejores improvisaciones son las que se preparan".
En el grupo de las personas que se sienten incómodas podemos incluir muchos casos distintos,
desde alguien que sufre por no conocer suficientemente la materia hasta alguien que detesta que le miren, pasando por los tímidos de siempre que rehúyen ocupar el centro de la atención, tienen algún complejo, no están conformes con su propia imagen, y otras muchas casuísticas que sería prolijo enumerar.
Aconsejar algo a un grupo tan heterogéneo es más difícil todavía porque sería preciso trabajar en muchas vertientes simultáneamente, así que me voy a permitir brindar una reflexión muuuuuy genérica pero que a mí me libera de muchas tensiones: por mal que vaya la cosa, mañana volverá a lucir el sol y este pícaro mundo seguirá girando.
W.: ¿Te has quedado en blanco alguna vez en una presentación? ¿Cómo lo has solucionado?
E.O.: Claro, más de una vez y más de dos. Y la solución es sencilla:
pido la complicidad del auditorio. Nunca falla. Si contemplamos al auditorio como un conjunto de personas cómplices (están ahí porque les interesa el tema lo mismo que a mí), la respuesta es siempre muy positiva. E incluso diría más: quedarse en blanco y solicitar ayuda al auditorio puede ser muy bueno para asegurarse la consecución de los objetivos de la presentación:
si el auditorio te ayuda es señal de que está atento e implicado, ergo está claro que está "pensando contigo". Será más fácil llegar todos juntos al objetivo final.
"Un estilo -de liderazgo- masculino pondría más énfasis en la rueda "saber", mientras que un estilo femenino lo haría en la rueda "saber estar, conectar y cuidar".
Obviamente, funciona muy bien si te quedas en blanco una vez, dos a lo sumo, a lo largo del discurso.
Varias lagunas en el discurso son señal inequívoca de falta de preparación y / o falta de interés por parte del orador, así que los resultados pueden ser catastróficos.
W.: Además, eres diplomada en Técnicas de Comunicación por el Institut de Developpement Europeen de Communication de París y diplomada en Técnicas de Escucha Activa por Altom. ¿Escuchamos poco?
E.O.: Hay de todo, como en botica, pero
la sociedad en que vivimos no favorece precisamente la escucha. Lo normal es precisamente lo contrario: prisas por llegar, prisas por hacer, prisas por conseguir... Atrás quedaron aquellos tiempos en que las personas se sentaban alrededor de un buen fuego para escuchar al sabio del lugar. No es que añore aquellos tiempos, pero sí alguna de las cosas buenas que tenían; por ejemplo, todas las personas aprendían a escuchar desde pequeños.
Afortunadamente, estamos replanteándonos el modus vivendi actual y cada vez es más frecuente conocer a personas que practican el arte de la escucha en cualquiera de sus modalidades: escucharnos a nosotros mismos, escuchar a la persona que tenemos delante, escuchar a la organización en la que trabajas o para la que trabajas, escuchar a la sociedad, escuchar a la naturaleza.... Estoy esperanzada al respecto.
Tal como lo veo,
los avances tecnológicos de que disfrutamos nos regalarán tiempo y nos permitirán, cada vez más, poner en marcha tantos y tantos
comportamientos relacionados con el respeto. Y la escucha es uno de los principales, base de muchísimos otros.
W.: Eres socia directora de Desarrollo Estratégico. ¿Qué habilidades requiere un puesto directivo?
Tendríamos que hacer una relación tan larga que aburriríamos a todo el mundo, así que vamos a intentar condensarlo en un par de ideas.
Imaginemos que una empresa es un vehículo de dos ruedas. Una rueda es el
know how o conjunto de conocimientos, experiencias, datos sobre el sector de actividad, y todo lo relacionado con el "saber" que precisa el negocio.
La otra rueda es el conjunto de
capacidades de relación y de cuidado para con los demás, la capacidad de gestión de los espacios emocionales en que se mueven las personas relacionadas directa o indirectamente con el negocio (empleados, clientes, proveedores, etc.), el "saber estar, conectar y cuidar".
"Lo ideal sería que todas las personas encontráramos el equilibrio perfecto, pero la perfección es imposible, así que podemos trabajar en la mejora."
Este
vehículo no puede funcionar si no tiene ambas ruedas perfectamente equilibradas. Y la persona que conduce el vehículo es responsable de a) que eso sea así, b) qué dirección se puede tomar con este vehículo, c) cómo mejorar las prestaciones del vehículo para abordar nuevas rutas.
En esencia, pues, dirigir una empresa es tan sencillo, o tan complejo, como dirigir un vehículo de dos ruedas.
W.: ¿Crees que hay una forma de liderar masculina y otra femenina?
E.O.: Parece ser que sí, pero no está relacionado directamente con el sexo de la persona, sino con el estilo que utiliza más frecuentemente. Si acudimos al ejemplo anterior, un estilo masculino pondría más énfasis en la rueda "saber", mientras que un
estilo femenino lo haría en la rueda "saber estar, conectar y cuidar".
Lo ideal sería que todas las personas encontráramos el equilibrio perfecto,
pero la perfección es imposible, así que podemos trabajar en la mejora desde dos estrategias en paralelo: una, formar equipos mixtos; dos, fomentar el desarrollo de todas las habilidades en todas las personas, independientemente de su sexo.
"Es necesario conocer muchas realidades antes de entrar en el cómo lo hacemos porque, si no, como dice el refrán quien sólo tiene un martillo, sólo ve clavos."
W.: Como socia fundadora de ISBS International Strategy Business School, ¿qué herramientas consideras imprescindibles para alcanzar el éxito en la gestión internacional?
E.O.: Esta pregunta la respondería mucho mejor cualquiera de mis socios especializados en internacionalización, por ejemplo Antonino Valenti, pero en esencia podría decir que se necesita una
visión global y a medio plazo, como base de todo lo demás que llamamos herramientas: conocimiento de los mercados, de las tendencias del mercado global, de la legislación internacional, de idiomas, y muchas otras que pueden abordarse desde diferentes ángulos, simultánea o consecutivamente.
Nosotros, en ISBS, siempre ponemos el énfasis en el enfoque estratégico antes de trabajar en las herramientas, porque
es necesario conocer muchas realidades antes de entrar en el "cómo lo hacemos". Ya sabes lo que dice el refrán: quien sólo tiene un martillo, sólo ve clavos".
