El otro día comía con un cliente mientras charlábamos de
nuestras cosas, y en un momento determinado me dijo: “hay que ver lo que cansa
tener que estar siempre empujando al equipo para conseguir que se hagan las cosas”.
Fue una frase que se me quedó insertada al bies, apareciendo
en mi consciente de forma intermitente.
Y finalmente descubrí por qué me impactó: resumía toda una filosofía
sobre el arte de gestionar equipos. Es
uno de los muchos regalos que nos hacen con frecuencia los clientes.
Cuando se tiene entre las manos un regalo así resulta muy
fácil seguir esa línea de pensamiento, que
yo concreté en tres fases: empujar, arrastrar, inspirar.
Empujar
Cuando una persona se encuentra por primera vez ante la responsabilidad
de gestionar un equipo, es probable que adopte mentalmente la posición
“empujar”.
Cuando yo empujo, aplico mi fuerza en un punto concreto sobre el elemento que quiero desplazar.
Si el objeto es pequeño puede resultar un enfoque adecuado,
al menos en un momento dado; ahora bien,
si el objeto es grande, o yo no tengo suficiente fuerza, o no tengo suficiente
espacio para realizar los movimientos adecuados, o no he comido
suficiente…. El resultado será
penoso. Y no sólo eso, sino que es muy
probable que llegue a lesionarme.
Si me empeño en “empujar” a una persona o un equipo es muy
probable que el resultado sea similar.
Entiendo por “empujar” a una persona o equipo aquellos
comportamientos que pretenden conseguir que una persona se mueva aun en contra
de su voluntad, y generalmente van acompañados de frases como “venga, date
prisa”, “tienes que hacer esto y esto”, “ven a echarme una mano, no seas vago”,
“parece mentira, todavía sin acabar”, “no sé qué esperas, todo lo tengo que hacer yo”, “¿pero es que no
lo ves?”, "hazlo y punto, para eso te pago" y muchas otras que
seguramente todos conocemos (y usamos en algunas ocasiones, seamos sinceros).
Si la persona o el equipo es grande (tiene recursos) no podré
moverlo y además corro el riesgo de lesionarme: puedo comenzar a tener
monólogos internos del tipo “no soy capaz”, “no puedo”, “esto es imposible para
mí”, etc. Me estoy penalizando y castigando, con el resultado probable de bajar
mi autoestima y mis ganas de seguir intentándolo: íntimamente me doy por
vencida aunque no lo acepte delante de otras personas y además me encuentro sin
energías para otros proyectos.
También me puede ocurrir que los monólogos internos giren
alrededor de ideas como “hay que ver, qué trozo de mueble me han colocado, se
creen que soy Superman”, “está visto que éstos piensan que hay que hacer de
todo aunque uno se deje el pellejo en el intento”, “pues tampoco me pagan para
tanto, qué se han creído”, etc. Si es
así y lo estoy viviendo como una agresión que me hacen los otros, cabe la posibilidad de que mi irritación vaya
en aumento y comience a tomar ojeriza a mis superiores, colegas, subordinados…,
y a comenzar una bonita colección de
piedras en el estómago, la vesícula o el hígado. (Claro que puedo elegir entre diferentes
colecciones: migrañas, lumbalgias, úlceras… hay un precioso surtido en la
tienda).
Además de estos monólogos internos que atentan contra mi bienestar, la posición “empujar” tiene otra consecuencia negativa para mí: al igual que el objeto del vídeo, la persona /equipo se comporta como un peso muerto que sólo puede reaccionar si yo aplico la fuerza suficiente, es decir, estoy obligada a aplicar fuerza siempre que se necesite movimiento. Y dejará de moverse en cuanto yo deje de aplicar fuerza. Agotador. Sólo de pensarlo se me quitan las ganas de intentarlo… y me quedo sin fuerzas también para otros proyectos.
Y como colofón, después de tantos esfuerzos por mi parte no podré garantizar cuál será el resultado final: mis empujones provocan movimientos descontrolados por parte del elemento, así que vaya usted a saber a dónde podremos ir a parar. En cualquier caso, difícilmente podré garantizar la arribada a un destino predeterminado. Vamos, que los objetivos se van a convertir en objequé?
Es decir, en principio no parece muy aconsejable la posición “empujar”. Puede haber excepciones, claro está: cuando todavía no he tenido oportunidad de aprender otras soluciones, cuando es un acto aislado, cuando el contexto no es importante, cuando las circunstancias no me permiten elegir… Podríamos decir que esta posición no resulta idónea en situaciones en las que yo tenga que gestionar una persona / equipo como parte de mis responsabilidades, es decir, de forma continua y con el objetivo de conseguir resultados adecuados.
Arrastrar
La posición “empujar” exige que yo me ponga detrás. Es decir, el elemento a empujar tiene otra característica no mencionada hasta ahora: me impide ver qué tengo delante del elemento.
Bueno, pues tiene fácil solución: me pongo delante del elemento. Así pues, mi posición será “arrastrar”.
Al menos he ganado algo respecto a la situación anterior: puedo ver posibles obstáculos y posibles oportunidades delante de mí. Puedo diseñar mi trayectoria teniendo en cuenta dónde quiero llegar y con qué variables me puedo encontrar durante el trayecto. Es estupendo, porque empujando no tenía ninguna perspectiva, estaba a merced de los movimientos descontrolados del elemento que yo empujaba.
“Arrastrar” también presenta otra ventaja: una vez se ha conseguido cierta inercia, la cosa marcha sin grandes esfuerzos por mi parte, al menos cuesta abajo / en situaciones placenteras.
En el programa “Callejeros”, de la 4, número 38 temporada 4, titulado “Tokio tiene un precio”, vemos cómo un laborioso japonés (conocido como kuruma-ya, el hombre que tira del carro) conduce su jinrikisha:
Yo he visto lo siguiente:
El kuruma-ya espera al cliente, previa preparación física. Aquí ya nos hemos encontrado con una novedad: el responsable del equipo se ha preocupado de conseguir las habilidades /aptitudes necesarias para liderar el equipo, lo que seguramente favorecerá la consecución de los resultados. Además, no elige él al equipo, sino que está a disposición de, esperando a sus clientes. De una u otra forma, podemos presumir cierta autonomía por parte del equipo.
El kuruma-ya dialoga con los clientes, acuerda las condiciones y explica la ruta a seguir.Es decir, se preocupa de dibujar un marco de actuación para llegar a acuerdos y evitar malos entendidos. Es una buena medida para que todos los miembros del equipo (incluido el responsable) sepan qué han de aportar y qué se espera de ellos. Es lo que comúnmente llamamos contrato psicológico y que resulta de gran ayuda para que el equipo funcione adecuadamente.
El kuruma-ya coloca un taburete ante el carro para que suban los clientes. Vemos un paso más por parte del responsable: comienza la relación poniendo de su parte para que el equipo vislumbre una ruta agradable, sin grandes esfuerzos. Puede ser un arma de doble filo: si bien predispone a su favor a los miembros del equipo, también incluye un mensaje subyacente parecido a “yo proveeré, no os preocupéis, no os esforcéis”.
El kuruma-ya hace el esfuerzo inicial. El jinrikisha avanza con sus clientes a bordo y el kuruma-ya comienza su esfuerzo. Su preparación previa le permite arrastrar la carga, mientras los clientes disfrutan. ¿Cuántas veces hemos visto a un responsable de equipo hacer él solito el trabajo mientras los demás se inhiben alegremente o se ocupan de sus cosas?
El kuruma-ya se vuelve para hablar con los clientes y saber cómo están viviendo el viaje. En eso también hemos avanzado, ahora vemos cómo el responsable se interesa por las vivencias del equipo. Pero como no puede interrumpir el paseo, sigue caminando hacia atrás y girando la cabeza cada vez que necesita asegurarse de no encontrar obstáculos. El responsable del equipo no sabe qué está pasando con su equipo, pero no puede parar (la producción, el proyecto, la tarea…) y ha de hacer esfuerzos extra para atender simultáneamente ambas variables.
El kuruma-ya decide parar por un momento. Ya no puede continuar desligado de lo que ocurre a sus espaldas y decide parar un momento a sabiendas de que después ha de reiniciar el paseo. Se ve claramente el esfuerzo extra que le supone arrancar de nuevo, mientras los clientes ni siquiera se percatan de esta nueva aportación. ¿Cuántas veces hemos visto a un responsable de equipo en situaciones parecidas?
El kuruma-ya llega a una calle más empinaday ha de hacer un esfuerzo extra. Los clientes bromean y el kuruma-ya suda. ¿Verdad que esta situación resulta familiar? “Para eso le pagan”, “para eso es el jefe”, “que se lo curre, yo estoy muy bien aquí sentado”, “……..” (pon lo que hayas oído últimamente).
El kuruma-ya ha terminado su trabajo y dialoga amablemente con los clientes.
Los clientes hacen bromas sobre la ropa empapada de sudor del kuruma-ya. Es una escena relativamente familiar, ¿verdad? Y consecuencia lógica de la fase anterior: él trabaja, yo me río.
La posición “arrastrar” tiene indudables ventajas respecto a la anterior de “empujar”: exige preparación, se puede definir el objetivo y planificar las acciones, se tiene conciencia de las dificultades del camino, se acepta que existen otras personas en el mismo proyecto, se dialoga con ellas y además se llega a la meta que se acordó conjuntamente.
Puede ser una posición aceptable cuando de momento no se sabe más, si se está en la fase de adecuación al equipo (con reservas), si las personas del equipo desconocen la tarea y el plazo de entrega es muy corto, cuando la cultura de la organización no permite otra cosa y no se puede contar con más alternativas…
La parte menos agradable de esta posición es que supone un esfuerzo hercúleo por parte del responsable y una vida regalada para los demás miembros del equipo.
A medio plazo es una situación demoledora, porque el responsable terminará por agotarse y será incapaz de conseguir los objetivos prefijados, con las consecuencias por todos conocidas de baja eficiencia, baja motivación, baja implicación, sufrimiento personal…
Por su parte, el equipo vivirá muy feliz una primera etapa, congratulándose de su buena suerte por tener un jefe tan currante. No obstante, a medio plazo estas personas comenzarán a sentirse incómodas por la inactividad o la falta de oportunidades para intervenir en el proceso y corresponsabilizarse del éxito: es muy probable que hayamos conseguido un grupo de los que dejan las neuronas en la calle al entrar y las recogen al salir del trabajo: resultados pobres garantizados, tanto para la empresa como para los propios integrantes del grupo.
Inspirar
Hemos visto que la posición “empujar” se caracteriza por la presencia de un elemento rígido al que hemos de aplicar toda nuestra fuerza; la posición “arrastrar”, en cambio, permite más movilidad y más precisión, aplicando nuestra fuerza de forma más estudiada y efectiva.
En ambos casos estamos hablando de fuerza.
¿Y si adoptáramos una posición de no fuerza?
¿Dónde está el responsable? ¿Se puede distinguir entre el conjunto de personas que conforman el equipo? ¿Es posible que ni siquiera esté ahí, físicamente, con los miembros del equipo?
En la posición “inspirar” no se descubre enseguida al responsable del equipo. Es más, a diferencia de las posiciones anteriores, es frecuente que no esté físicamente con el equipo: el equipo puede tener diferentes horarios, diferente ubicación física, diferentes ritmos de trabajo, etc., etc.
¿Se ha aplicado la fuerza en esta situación? No parece evidente, es posible que no haya sido necesario. Lo que sí se ve enseguida es que el equipo funciona de una forma coordinada, las personas están activas y tienen claro qué han de conseguir entre todas. Cada una es consciente de que su posición dentro del equipo ayuda a conseguir el objetivo conjunto, es parte indispensable para lograrlo.
Si los miembros del equipo han entendido que son corresponsables respecto a la consecución de los objetivos acordados, el papel del responsable pasa aparentemente a un segundo plano: se han potenciado las capacidades y habilidades de todas las personas del equipo, se ha conseguido que todas comprendan la utilidad de sus aportaciones y que vivan el proceso como algo "que aporta valor", que cada persona aporta valor.
En este caso, el trabajo del responsable del equipo ha sido previo: se ha ocupado previamente de seleccionar a las personas adecuadas (cuando es posible), de ofrecerles oportunidades de mejorar / actualizar sus conocimientos y habilidades... y sobre todo, de ir favoreciendo el proceso de interiorización de cada persona respecto al papel que juega, lo que se espera de ella y la posición proactiva de aportar para mejorar de forma continua. Normalmente, el resultado es espectacular.
Así, el responsable del equipo se convierte en inspirador de dicho equipo. Su trabajo previo facilita que su presencia pase inadvertida durante el proceso, incluso puede que no sea necesaria. Lo es, y mucho, después de acabado el proceso: para reconocer el trabajo bien hecho. El reconocimiento objetivo y concreto es una de las palancas imprescindibles para adoptar la posición impulsar.
Como última reflexión, se me ocurre que la posición "inspirar" no puede adoptarse en cualquier situación: exige un clima determinado en la organización y una sólida formación en liderazgo por parte del responsable. También exige planteamientos a medio plazo (para mañana es imposible que funcione) y un alto grado de coherencia en los comportamientos del responsable del equipo... y en los valores corporativos.
