18 de junio de 2018

Hakuna matata

Cuando has puesto mucho de tu parte para poder disfrutar un día en el  Ngorongoro y al llegar te encuentras con una espesa niebla que te impide bajar al cráter, no sabes si cortarte las venas o dejártelas largas.

Es una sensación muy común cuando nuestras expectativas se ven frustradas:  lo primero que se nos ocurre es repasar cuántas pérdidas hemos tenido en términos de esfuerzo, tiempo, dinero, etc. y enseguida deducimos que la situación nos ofrece un  horrible balance negativo, así que lo único que nos queda por hacer es elaborar un cóctel compuesto por diferentes cantidades de  rabia, frustración, impotencia, desilusión y enfado.

Todo eso si no eres una persona swahili.   Hakuna matata es una conocida frase swahili que significa "no hay problema", "no te preocupes", "vive y sé feliz", y se considera la versión africana de carpe diem.  En muchas zonas de África se utiliza frecuentemente y en las más variadas situaciones, pero siempre con el mismo propósito.  Y les funciona francamente bien.  ¿Se ha atascado el coche en un barrizal? Hakuna matata:  aprovechemos para charlar sobre su cultura mientras llegan refuerzos.  ¿Nos paran cien mil veces los gendarmes para pedir siempre los mismos papeles? Hakuna matata:  podemos aprender a distinguir los distintos cuerpos de policía del país y sus atribuciones. ¿Hay que hacer cola y no sabemos cuándo podremos seguir? Hakuna matata: disfrutemos de la alegría de los niños que se acercan a mirarnos como si fuésemos bichos raros (que lo somos), sus sonrisas, sus elegantes movimientos, sus ojos pícaros...

Así que, puesto que no había forma de bajar al cráter, ¿qué tal un poco de Hakuna Matata? Siempre podríamos intentarlo otro día,  y mientras  tanto, ¿por qué no disfrutar de la belleza de un paisaje acariciado por la niebla? Fíjate en el precioso color de las plantas que están en primer plano, en la gracia del árbol que juega a esconderse entre las nubes, en las siluetas que se asoman al fondo tímidamente (¿qué plantas serán?), en la capa de niebla que limpia las hojas,  en la sensación de paz que desprende el conjunto, en el olor de la naturaleza en estado puro, ... 

Funciona.  Nuestros pensamientos conforman nuestros sentimientos, y éstos nuestros comportamientos (puedes ver 'El único poder es la mente' , o 'Aprender a gestionar las emociones' , con Punset). 

En el mundo de las organizaciones también funciona. Ante un error podemos llevarnos las manos a la cabeza, despedir a la persona culpable, andar gritando por los pasillos, y muchos otros comportamientos que seguramente habrás visto en alguna ocasión.   Y también podemos hacer otra cosa:  en vez de lamentarnos  gastando inútilmente tiempo y esfuerzos, podemos enfocar la situación desde otro ángulo, porque seguramente hay más de una forma de analizar la situación que nos ocupa.

Es como un anillo lleno de facetas. Si lo miramos desde arriba podemos ver un hueco (falta material), si lo miramos de frente podemos ver una faceta que brilla más que el resto (está mal enfocado), si lo miramos distraídamente podemos ver un jarrón, o un vaso, o un florero, o un dedal...  y si nos tomamos el tiempo y el trabajo necesarios podemos ver muchas otras cosas:  por ejemplo, que cada una de las facetas es capaz de brillar si la ponemos bajo la luz adecuada. ¡Qué sugerente! ¿Qué podríamos hacer con la luz, las facetas y las posiciones? ¿Qué otros elementos podríamos añadir para enriquecer el planteamiento?

Así que Hakuna Matata nos brinda la oportunidad de rebajar los niveles de distrés y contemplar la situación con ojos limpios, porque es casi seguro que encontraremos algo que nos permita decir vive y sé feliz. Vivir el momento es algo que nos recomiendan médicos y psicólogos y que se aplica desde la antigüedad en diversas culturas.  Y si conseguimos estar relajados la mente se abre y aparecen las ideas maravillosas que nos permiten vivir la vida.  Te dejo aquí dos ejemplos de lo dicho, cómo un aparente fracaso llevó a un éxito (20 descubrimientos accidentales)  y cómo encontrar oportunidades (Técnicas creativas para encontrar buenas ideas). 

Si nos limitamos a estar, sin más, podemos incluso encontrar motivos de diversión en el momento más inesperado: mira Divertimento, un neologismo marrón.

Así que mi propuesta es: vive la vida en cualquier circunstancia en la que estés y encontrarás algo positivo. ¿Estás de acuerdo? ¿Quieres contarme alguna experiencia tuya en este sentido?

Finalmente,  te dejo un fragmento de la película El Rey León con la secuencia Hakuna Matata.  Que lo disfrutes.

4 de junio de 2018

Corrigiendo exámenes

Ha caído en mis manos un pequeño "caso de éxito" publicado en Retina que dice así:
El profesor y psicólogo Daniel Kahneman  diseñó una estrategia para intentar evitar que el efecto halo influyera en las evaluaciones a sus alumnos. En lugar de corregir un examen del tirón, puntuaba primero las respuestas de todos los estudiantes a la primera pregunta para luego pasar a la siguiente. Así evitaba que el efecto halo  le hiciera pensar que había más posibilidades de que el resto del examen también estuviera mal si un alumno se equivocaba al contestar la primera pregunta.  Se trata de una forma inteligente y sencilla de combatir este sesgo.
 ¡Caramba! ¡Pienso como un premio Nobel de Economía! :-) Me ha encantado la noticia, porque hace mucho tiempo que yo uso ese mismo sistema, aunque con una ligera modificación (no sé si el suelto nos explica el procedimiento completo que utilizaba el profesor). En mi caso es el siguiente:

  1. Redacto el examen.
  2. Redacto las respuestas asegurándome de que quede claro cuántos conceptos tiene que abordar cada una de  ellas.  Eso significa que tengo en mi poder el "examen 10" :-)
  3. El día del examen voy al aula con "el examen 10" y permito que los estudiantes lo consulten de uno en uno, una vez me hayan entregado el suyo cumplimentado.
  4. Explico a los estudiantes que corregiré sus exámenes cotejándolos con el "examen 10"
  5. Utilizo el "examen 10" para corregir aplicando exactamente el método del profesor:  la secuencia es todas las preguntas número 1, todas las preguntas número 2...
Este procedimiento me ha brindado muchas  ventajas, tanto para los estudiantes como para mí:

  •  Los estudiantes saben enseguida si sus respuestas eran las esperadas, incluso pueden hacerse una idea de su grado de aproximación a la respuesta excelente; eso les permite repasar lo que ya saben que tienen que trabajar más, y no han de perder el tiempo en elucubraciones;

  • El tiempo dedicado posteriormente a revisión de exámenes se reduce espectacularmente:  ya no acuden a revisión "a ver qué pasa" puesto que saben cuáles eran las respuestas correctas, y de hecho lo normal es que acudan solo los estudiantes que desean profundizar un poco más en el enfoque, pedir más información o bibliografía, etc.

  • Los estudiantes saben con qué criterios se corregirá su examen, lo que evita malos entendidos, interpretaciones erróneas, etc., además de brindarles un mensaje implícito importante:  si las cosas se hacen bien desde el principio, se pueden tener comportamientos transparentes.

  • Y, además, me ahorro mucho tiempo pensando, calibrando y matizando cada una de las respuestas que los estudiantes han redactado: el proceso es mucho más rápido, puesto que las analizo a modo de cuestionario de auditoría: cuántos de los conceptos esperables aparecen en cada respuesta (1 es insuficiente, 2 es aceptable con matices, 3 es aceptable, etc.) y su grado de elaboración (para subir un poco la nota).
Seguro que hay muchas formas eficientes de corregir exámenes, ¿cuál es la tuya? Mientras lo piensas, puedes divertirte unos minutos mirando un "examen" de español para extranjeros:

11 de mayo de 2018

8 analogías entre empresa y deporte


En esta ocasión cedo la palabra a mi colega y amigo Francesc Porta , que tiene una forma muy didáctica y amena de mezclar el business con el deporte. Seguro que te gusta. Francesc dice:

Los apasionados del deporte acostumbramos a comparar empresa y deporte. Para muchos es una manera de ver las cosas con las gafas que nos gustan, para otros es una manera de encontrar ejemplos que evidencien lo que queremos expresar. Bajo mi punto de vista es más que eso, yo soy de los que piensan que muchas de las metodologías y las técnicas que se aplican en el alto rendimiento deportivo son de igual utilidad en el mundo de la empresa, y viceversa. Y así lo pongo en práctica como profesional en ambos ámbitos.

Acompañadas de ocho frases, os comparto las razones conceptuales de esta praxis:

  1. Se trata de personas
    “He intentado siempre ver que detrás de una camiseta siempre hay una persona y debemos llegar a él” Pep Guardiola.
    En ambos entornos, lo más importante son las personas. El estudio del comportamiento humano y colectivo es básico para comprender los éxitos pasados y futuros. Entender que la base de los cambios son las personas y poner el foco en las mismas, nos garantiza proyectos a largo plazo.  

  2. Todo nace de una idea
    “La visión de Ikea pasa por crear cada día aquello que es lo mejor para la vida de muchas personas” Ikea
    En la era donde todos buscamos generar ideas innovadoras, ya nadie desconfía que la visión estratégica debe marcar la misión y los objetivos, sea cual sea el proyecto en cuestión. Saber mantener el rumbo de la nave, a pesar de la volatilidad y la incerteza actual, nos llevará al puerto deseado.

  3. El entorno y la cultura condicionan
    “Para hacer las cosas bien en el F.C. Barcelona debes conocer el entorno” Johan Cruyff
    ¿Cuántas empresas conoces que ya tienen departamento de talento y cultura? ¿Y cuantas conoces que estén inmersas en procesos de transformación digital? No obviar el entorno sistémico es fundamental, el mundo del deporte debe aprender de las culturas empresariales interconectadas con su entorno.

  4. Se precisan unos valores
    “En este momento lo que más necesita la economía norteamericana son valores éticos que apunten más alto” George W. Bush
    Cada vez es más necesario gestionar por valores, ya no vale todo. La identificación con los mismos es propio de las nuevas generaciones y los comportamientos futuros serán los valores que inculquemos hoy. No conozco atletas ni grandes empresarios de éxito que no hayan sido perseverantes en lo suyo.   

  5. La actitud multiplica
    “Lo único que se necesita para crear empresa, ser exitoso y líder en la vida, es querer hacerlo, tener la actitud.” Mauricio Molano, heredero de Chocoramo.
    En los deportistas es más evidente percibir una actitud positiva y sabemos que muchas veces es lo que marca la diferencia. En la empresa nos resulta más complicado poner el foco en el proceso y apartarlo de la cuenta de resultados, es aquí donde muchas de las metodologías del alto rendimiento resultan tan útiles.

  6. El liderazgo es fundamental
    “El liderazgo es conseguir que los jugadores crean en ti” Larry Bird
    El hilo conductor, el inspirador, el que transmite, en definitiva, tener auténticos líderes alineados a la institución y a sus valores, es el punto de inflexión en una organización o club deportivo para alcanzar éxitos a largo de los años. Muchos líderes deportivos se han convertido en inspiradores de muchos de los modelos de liderazgo actuales.

  7. Es necesario entrenar
    "Hacer cosas cuando no hay ganas de hacerlas separa a los buenos de los grandes" Michael Phelps
    El coaching es la técnica más conocida, de origen deportivo, que se utiliza en el mundo empresarial. Aun así estamos lejos de que el entrenamiento de las variables psicológicas que influyen en el alto rendimiento, se entrenen regularmente. Aprender a ser más productivos y a desarrollar nuevas competencias (tan necesarias como las digitales por ejemplo), dependerá en gran parte de nuestro “entrenamiento”.

  8. Siempre existe competencia
    “Es bueno tener una competencia válida. Te empuja a hacerlo mejor.” Gianni Versace
    Tanto en la empresa como en el deporte, centrarse en conseguir nuestro propio resultado nos limita si no tenemos con qué compararnos. Estar intercomunicados con nuestra competencia para poder innovar será, a la postre, nuestra ventaja competitiva más perdurable en el tiempo.

¿Te atreves a añadir alguna analogía más? Estaré encantado de que la compartas!

Esta ha sido la contribución de Francesc, quien siempre tendrá abierta esta puerta :-)  Espero que te haya resultado útil.  Por si quieres leer sus artículos aquí te dejo su blog.

7 de mayo de 2018

Lejos de los abreviadores

En uno de sus artículos, Iosu Lazcoz  explica que los sistemas tienden a interconectarse de manera natural, somos los humanos los que lo impedimos de manera voluntaria.
Me ha parecido una frase tan feliz que no he podido por menos que preparar un pequeño resumen del enfoque sistémico, del que soy fan porque me ha ayudado sobremanera a entender situaciones complejas en clientes complejos moviéndose en entornos complejos :-)

En el siglo XV, Leonardo Da Vinci, el primer científico moderno, ya partía de una visión sistémica de la vida cuando decía que todo está interconectado y que lo importante no es la materia sino las relaciones. Y estaba tan convencido  que llamaba "abreviadores" a quienes dividen el mundo en partes o en bloques, a los reduccionistas de su tiempo.

Como Da Vinci nos queda un poco a trasmano vamos a acudir a J. O’Connor, a quien tomaremos prestados algunos párrafos: (O’Connor, Joseph: Introducción al pensamiento sistémico.  De. Urano, Barcelona, 1998).

Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.  El comportamiento de los distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las propias partes.  Así, podremos comprender muchos sistemas diferentes sirviéndonos de los mismos principios.

El pensamiento sistémico es más un pensamiento en círculos que en líneas rectas.  Las conexiones entre las partes forman bucles de realimentación.  La realimentación es una reacción del sistema que se regenera en forma de estímulo, o la información devuelta que influye en un paso siguiente.

(Mi profesor y amigo Itamar Rogovsky suele contar un chiste que siempre nos hace sonreír: Las cabezas creativas son redondas, consiguen que las ideas rueden y así se mezclan y enriquecen.  En cambio, las cabezas cuadradas almacenan las ideas ordenadamente en los cuatro ángulos.  Y han de tomar 4 aspirinas cuando les duele la cabeza, una para cada ángulo.)



El pensamiento sistémico pone a prueba muchos de nuestros modelos mentales. En primer lugar, la idea de que el todo es la suma de las partes. Cuando un equipo funciona bien, sus resultados superan a los que podrían obtener los individuos que lo forman.

En segundo lugar, pone a prueba la idea de que se puede juzgar el comportamiento de una persona sin considerar el sistema a que pertenece.  Un principio fundamental del pensamiento sistémico es que la estructura de un sistema da lugar a su comportamiento. Nadie va a su trabajo para hacerlo mal, pero la estructura del sistema puede impedir que se realice un buen trabajo. En lugar de buscar a gente extraordinaria para hacer un trabajo, se debe diseñar el trabajo de tal manera que la gente ordinaria pueda realizarlo.

Por último, nos lleva a replantearnos nuestras ideas de causa y efecto: es la relación entre los elementos lo que los convierte en causas o en efectos, y esa relación depende de la estructura del sistema.

Cómo conseguir modelos mentales rígidos y limitadores  (para "cabezas cuadradas")
  1. Insistiendo en que nuestras ideas son lo que la realidad es “realmente”.
  2. Teniendo un número limitado de intereses que nos llevará a prescindir de un montón de experiencias.
  3. Siendo incapaces de tolerar la ambigüedad y queriendo alcanzar cuanto antes las conclusiones.
  4. Recurriendo a un fondo de explicaciones inventadas cada vez que una persona o algún acontecimiento se comporten de manera distinta de lo que esperábamos.
  5. Utilizando un montón de operadores modales (“deber”, “tener que”, “no deber”, “no poder”) y no cuestionándolos nunca.
  6. Utilizando muchos universales (“todos”, “todo el mundo”, “nadie”, “nunca”) sin admitir excepciones.
  7. Estando dispuestos a generalizar a partir de un ejemplo.
  8. Sirviéndonos de múltiples experiencias unilaterales y sin enfoque temporal como prueba de nuestras ideas.
  9. Culpando de los fallos a las personas (sin olvidarse de uno mismo).
  10. Pensando en secuencias rectilíneas de causa y efecto.
  11. No mostrando curiosidad por nada.
  12. No actualizando nunca nuestras creencias a la luz de la experiencia.

Cómo conseguir modelos mentales sistémicos (para "cabezas redondas")
  1. Admitiendo que nuestros propios modelos mentales son los mejores asesores con los que contamos en el presente y estando dispuestos a mejorarlos.
  2. Teniendo un amplio abanico de intereses.
  3. Estando cómodos en la ambigüedad.
  4. Teniendo curiosidad por las experiencias que parezcan contradecir nuestros modelos mentales y prestándoles especial atención.
  5. Previendo un horizonte temporal amplio para encontrar realimentación.
  6. Ante un problema, teniendo en cuenta al mismo tiempo nuestras presuposiciones respecto a la situación y la situación en sí misma.
  7. Viendo el sentido propio de las relaciones y los acontecimientos.
  8. Buscando bucles y círculos de causa y efecto, en los que un efecto pueda ser la causa de otro efecto.
Así que este planteamiento nos sirve de punto de partida para observar e intervenir después: no solo qué hace la organización, qué estructura tiene, etc., sino sobre todo qué tipo de relaciones se generan entre las personas, los departamentos, la organización y sus partícipes…  dando todo ello una visión enriquecida que ofrece muchas más posibilidades de avanzar.  De hecho, una de mis frases favoritas es Una mirada diferente puede ayudar a avanzar. (@EditaOla).

En el mundo de la empresa se presentan muchos subsistemas que conviene considerar conjuntamente y desde diferentes ángulos ( puedes echar un vistazo a A la puerta de un jardín sin tapias).  También conviene saber para qué tipo de organización estamos trabajando (por ejemplo, sólida, líquida o gaseosa) a fin de poder dibujar un primer esbozo de la situación, sus expectativas, sus recursos y sus posibilidades de desarrollo sostenible.

Este tipo de reflexiones se realizan habitualmente en el seno del Comité de Dirección, pero es muy recomendable que el espíritu de análisis  y el compromiso con los buenos resultados impregnen toda la organización, porque es la única vía conocida para alcanzar el éxito.
En este sentido, es impagable contar con directivos como Iosu, capaz de conseguir milagros :-) con sus equipos de ventas.  Le paso la palabra:




Muchas gracias Edita, no puedo sino estar totalmente de acuerdo con todas y cada una de las palabras que mencionas.

Has tocado varios ”palos” en tu post y todos ellos necesarios. Ahora estoy trabajando con equipos que no solo son de ventas, y aquí también existen diferencias muy grandes entre los equipos de alto y de bajo rendimiento.

Marcial Losada, psicólogo chileno que entre otros centros ha asesorado al MIT citado en el post que señalabas al principio, es un enamorado de las matemáticas complejas. Marcial determinó tres variables que sumaban y otra que multiplicaba:

1 Indagación: los equipos de alto rendimiento muestran un alto conocimiento del ámbito en el que desarrollan su actividad profesional, bien sean las ventas o cualquier otra profesión. Esta información la obtienen formulando buenas preguntas.





2 Orientación hacia el otro: Tal y como señalas, las personas que se ofrecen para ayudar a los demás miembros del equipo facilitan su cohesión y sentido de pertenecía a un grupo que les trasciende a ellos mismos. Estos profesionales contribuyen al crecimiento de los equipos y facilitan también la implementación de una cultura colaborativa.

3 Ratio de Losada: Junto a otra Psicóloga, esta estadounidense, Barbara Fredickson, obtuvieron una sencilla división que nos habla de la preponderancia de positividad o negatividad en los equipos. Si el cociente entre emociones positivas y emociones negativas  (lo mismo con pensamientos) es de 5,6, estamos ante un equipo de alto rendimiento, y si es inferior a 1,6, estamos ante uno de bajo rendimiento. Las personas negativas se aíslan del grupo y no generan cohesión, mientras que las personas positivas tienen un campo de visión más amplio. Esa visión les moviliza hacia un horizonte de posibilidades que a su vez contribuye a la generación de más recursos (Ver Modelo de ampliación-construcción de Barbara Fredikson).

4 Conectividad: este es el gran multiplicador, las anteriores digamos preparan el camino para que el grupo o equipo esté interconectado, siendo el resultado multiplicativo. En lugar de seguir una progresión aritmética (de suma) se sigue una geométrica (de multiplicación). La dinámica generada se llama en matemáticas, dinámica de Lorenz. La representación gráfica de los equipos conectados, es una mariposa con las alas desplegadas, y la gráfica de los equipos de bajo rendimiento es una mariposa con las alas replegadas, una mariposa que no vuela al fin y al cabo.




Tal Ben Sahar, Profesor de la asignatura más demandada de la Universidad de Harvard (ahora también se ha sumado a la ola Yale), que es la Psicología Positiva, se definía como un perfeccionista recalcitrante, pensaba que para ir de un punto al otro la línea recta era la más eficiente. Después se dio cuenta, que ser optimalista ( como él lo llamó) era la mejor opción, es decir, seguir trayectorias que desde fuera parecían eran erráticas pero que a la larga comprobó que eran las correctas.

 En el post que cita mi gran referente, Edita, nombro a Tim Harford, británico que pone en tela de juicio el orden inmaculado impuesto al trabajador, junto con normas y procedimientos en los que el trabajador es un mero espectador pasivo. En todo el libro “El poder del desorden” pone el foco en un elemento olvidado por las empresas, las personas.

Chris Peterson, uno de los padres de la Psicología Positiva, afirmó cuando le preguntaron qué es la Psicología Positiva:

“ Es la ciencia que trata sobre los demás”

Soy Biólogo de formación, y ya en Ecología, me quedé asombrado del grado de interconexión que la naturaleza tiene. De hecho los seres humanos provenimos todos de seres unicelulares que fueron interconectándose entre sí haciéndose cada vez más complejos. Los seres humanos dependemos de esa interconexión a niveles micro y también a niveles macro. Formamos un ecosistema, nuestro objetivo debería ser que este ecosistema fuera empático.



Sin embargo, en las empresas hacemos una serie de actividades encaminadas a fomentar el desarraigo:

+ Creamos despachos, cerramos las puertas;

+ Comunicamos poco y mal : lo hacemos por correo o whattsapp;

+ No invertimos esfuerzo alguno en crear una cultura colaborativa: los distintos departamentos  son entes aislados sin apenas interconexión, cada uno hace la guerra por su cuenta. Incluso dentro de cada departamento no existe precisamente una orientación hacia el otro y sí a salvar mi territorio. No invertimos recursos en crear cohesión y sentido de pertenencia;

+ Creamos distancias físicas y semánticas : tú eres mi empleado, yo tu jefe en lugar de hablar de profesional a profesional;

+ La política seguida a menudo en las empresas del Siglo XXI es la del “palo” y la “zanahoria”. Política esta conductista ( B.F. Skinner) que ya fue derribada en los años 60 del siglo pasado. Sin embargo, tratamos a los trabajadores como si no hubiéramos aprendido nada, como si el ser humano fuese como un burro.

El grado de implicación y energía empleada en los equipos de alto rendimiento es muy alta.
Mihaly Csikzentmilalyi , autor de la Teoría de Flow, en su libro “Creatividad” nos habla de lo que muy bien expones en Leonardo Da Vinci. En estos dos post hablé sobre este tema: “11 tips sobre la creatividad en ventas”, y “¿Utilizas la creatividad en ventas?”

Las personas creativas necesitan salir de su ámbito de dominio, interconectar con personas de otros
ámbitos al suyo, e interrelacionar todo ese conocimiento. Son conscientes de que con únicamente su ámbito son del todo incapaces de entender el todo.

Aquello que se daba en el Renacimiento, esa mixtura de conocimientos, se fue perdiendo poco a poco dando lugar a la especialización.

La evolución humana viene dada por la diversidad, y esta solo surge desde la interconexión. La involución se produce por conocimientos estancos, que no salen del ámbito, no se mezclan ya que son la quintaesencia del conocimiento, estos ecosistemas auto-perpetuados que no dejan entre diversidad en sus estructuras acaban extinguiéndose.
Estamos diseñados para conectar, ahora bien, seamos vigilantes con quién.

Gracias por el esfuerzo que has dedicado a leer este largo post.
Un fuerte abrazo y si te gusta compártelo por favor, estarás contribuyendo a generar diversidad y riqueza.


Iosu Lázcoz Iso
CEO Optitud
www.optitud.es

23 de abril de 2018

Todo éxito es un fracaso rectificado

Dice Charles Pépin que todo éxito es un fracaso rectificado. También nos dice que filósofos como Platón, Descartes o Kant no hablan del fracaso,  y que no todos los fracasos son positivos, sino que hay que fracasar de una forma interesante, con la voluntad de ser valiente y original. 

Me ha llamado la atención que trata de un tema abordado desde difentes disciplinas a lo largo del tiempo.  Por ejemplo:

Maxvell, pionero de la física moderna, ya nos advertía:   "Un hombre debe ser lo suficientemente grande como para admitir sus errores, lo suficientemente inteligente para sacar provecho de ellos y lo suficientemente fuerte para corregirlos".


Benjamín Disraeli, un político reconocido por haber alcanzado el éxito también en otros ámbitos de actividad como la literatura, estaba convencido de que la perseverancia es un buen camino hacia el éxito: 




Pablo Neruda,  uno de los mejores poetas del siglo pasado,  nos hace percatarnos de la importancia de no repetir los errores, no culpabilizarse y aprender para el futuro. En este caso, Pépin está en la misma línea cuando sostiene que "Muchas veces, tenemos que fracasar repetidamente hasta caer rendidos y hasta sentirnos deprimidos. Es entonces cuando entendemos que nos estamos equivocando, que eso no es lo que queríamos hacer con nuestras vidas, tanto en el plano profesional como en el sentimental. Fracasando una y otra vez nos vamos acercando, poco a poco, a la verdad".


Pépin señala que este planteamiento tan erróneo parte del modelo fundador de la escuela pública, enfocada a enseñar de forma homogénea.  En este punto coincide con   Howard Gardner, el psicólogo descubridor de las inteligencias múltiples, quien sostiene que el error más grande en la enseñanza de los siglos pasados ha sido tratar a todos los estudiantes como si fueran solo variantes del mismo individuo y por lo tanto sentir justificado enseñarles a todos los mismos temas de la misma manera, y también con Shin'ichi Suzuki, músico y pedagogo cuyo método se fundamenta en la individualidad de los niños.


Pépin nos dice también que experimentar el fiasco y la frustración inherente a él es lo que, en el fondo, nos convierte en humanos. Me permito discrepar:  si no lo entiendo mal,  se puede interpretar que Pépin supone que los no humanos no experimentan el fiasco y la frustración inherentes al fracaso. Te dejo aquí un interesante artículo sobre el aprendizaje de los animales que puede corroborar este matiz:  La transmisión cultural también se da entre animales ,un artículo de Yaiza Martínez en Tendencias21 .

Los animales hacen algo mejor que nosotros:  no confunden el fracaso de un proyecto determinado con el de su propia esencia como ser vivo.  De hecho, deberíamos fijarnos en que no sienten lastimado su amor propio (o cualquier otro tipo de sentimiento que tengan) e insisten hasta que consiguen lo que se han propuesto. ¿Desánimo? Ni hablar.  El fracaso ayuda a rediseñar la experiencia, probar en otros campos, utilizar nuevas herramientas, buscar nuevos contactos... ensanchar nuestros horizontes, en suma.

Cuando llegamos a este punto ya no nos importa fracasar, porque hemos entendido que forma parte del aprendizaje y por ende de la vida.  Incluso hay quien lo ha entendido tan bien que ha montado una exposición:  El museo que demuestra que sin fracasar es imposible triunfar.

Y si eres una persona de las que ven el lado jocoso de la vida, seguro que estás de acuerdo con @BillMurray: I never make the same mistake twice. I make it five o six times, just to be sure.

18 de marzo de 2018

La serpiente que no sabía silbar



Cuentan que una pequeña aldea vivía atemorizada por una serpiente que atacaba a todos los viandantes que pasaban por sus caminos. Los aldeanos, cansados de la serpiente, decidieron acudir al sabio de la aldea para que hablase con la serpiente y  dejase de atacarles.

El sabio habló con la serpiente y consiguió convencerla para que dejase pasar a los aldeanos por los caminos sin atacarlos.

Pasado un tiempo, el sabio se encontró nuevamente con la serpiente. Estaba en muy malas condiciones,  tenía un ojo morado y magulladuras por doquier.

"¿Qué te ha pasado"? le preguntó el viejo sabio.

"¡Ay, viejo sabio!" respondió la serpiente, "mira lo que me han hecho tus aldeanos al dejar de atacarles"

El viejo sabio le respondió, "Yo te dije que no les atacases, pero no que no silbases"

¿Tú que haces normalmente?  ¿Muerdes, te callas o silbas?

Cuando alguien muerde  aleja a los demás , porque tarde o temprano todo el mundo procurará alejarse de su presencia. Morder puede ser muy cómodo desde cierto punto de vista, porque así los demás no molestan.  El problema es que,  salvo que se sea como Simón el Estilita, en algún momento necesitará  la compañía y el calor de esas personas a quienes ha alejado.  Seguro que conoces a alguien que te agredía con su forma de hablar, o solo se te acercaba cuando ella te necesitaba, o te hacía desplantes delante de los demás, o se aprovechaba de ti siempre que podía.... Y es muy probable que le hayas retirado el saludo o al menos tengas algunos trucos para apartarte de ella siempre que te sea posible.

Bueno, pues entonces podemos hacer como hizo la serpiente de la fábula:  callarse. Cuando alguien se calla puede resultar una compañía deseable.  Seguro que conoces a alguien que no habla por no molestar:  permite que otras personas decidan por ella, acepta sin rechistar trabajos extra, en casa hasta el gato tiene más autoridad, nunca se ha peleado con un vecino... Todo el mundo acepta a esa persona y se cuenta con ella en múltiples entornos.

A priori parece una buena forma de convivir, pero a medio plazo puede resultar lesiva:  como a nuestra buena serpiente, nadie la tendrá en cuenta porque sus necesidades siempre quedan en segundo término;  es más, incluso es posible que ni siquiera se conozcan.  

Callarse supone que muy a menudo los demás nos ninguneen, abusen de nuestra buena fe, nos exijan más o menos disimuladamente esfuerzos extra, nos adjudiquen responsabilidades ajenas y otras muchas formas de avasallamiento que nos irán pasando factura.  Como nuestra pobre serpiente, acabaremos llenos de roces y magulladuras.

Cuando alguien silba avisa a los demás de su presencia. Es un claro mensaje de "estoy aquí, házme caso, no me trates mal porque yo también puedo hacer daño; y no quiero entrar en ese juego que es malo para ambas partes".  Hay silbidos armoniosos y silbidos amenazantes, suaves y armónicos o estridentes y malsonantes.  Cada uno tiene su silbido, y lo importante es utilizarlo.  Con el tiempo, como un niño que aprende a tocar la flauta, iremos encontrando el tono, ritmo y volumen más adecuado para relacionarnos con los demás y transmitirles esa idea básica de te respeto y espero que me respetes. Y con el tiempo, igual que el niño se convierte en un virtuoso flautista, seremos capaces de amoldar nuestro silbido a la persona y el contexto en el que nos estemos relacionando.  

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23 de febrero de 2018

Forges y los Objetivos de Desarrollo Sostenible

El gran maestro Forges nos ha dejado, después de tantos años alegrándonos la vida y ayudándonos a comprender y mejorar la realidad que vivimos en nuestra sociedad.

 Los ODS están vigentes en todo el mundo desde enero de 2016, pero Forges ya nos explicaba mucho antes la importancia del compromiso personal y social para lograr entre todos un mundo mejor.  De las muchísimas viñetas que nos regaló he hecho una selección para ilustrarlo:

Objetivo 1:  Fin de la pobreza



Objetivo 2. Hambre cero 


Objetivo 3. Salud y bienestar






Objetivo 4. Educación de calidad






Objetivo 5. Igualdad de género





Objetivo 6. Agua limpia y saneamiento



Objetivo 7.  Energía asequible y no contaminante



Objetivo 8. Trabajo decente y crecimiento económico





Objetivo 9. Industria, innovación e infraestructura






Objetivo 10. Reducción de las desigualdades





Objetivo 11. Ciudades y comunidades sostenibles




Objetivo 12. Producción y consumo responsables





Objetivo 13. Acción por el clima






Objetivo 14. Vida submarina





Objetivo 15. Vida de ecosistemas terrestres



Objetivo 16. Paz, justicia e instituciones sólidas



Objetivo 17. Alianzas para lograr los objetivos




Todo eso y mucho más nos ha enseñado Forges, porque, de tantos valores como nos ha transmitido, los más recurrentes son la ética y el sosiego para poder pensar:

Ética



Sosiego para poder pensar:



Y todo ello,además, aliñado con ternura y cariño, como su despedida:


Muchas gracias por todos tus regalos, maestro.  Siempre estarás con nosotros.

5 de febrero de 2018

Management etológico: La ardilla y el lobo

Itamar Rogovsky , con ese humor fino que le caracteriza, acostumbra a trufar sus enseñanzas con numerosas historietas, fábulas y chistes que ayudan a comprender y retener los mensajes que transmite.

Voy a resumir aquí una de esas historias y después te planteo algunas preguntas con el ánimo de que te ayuden a formular tus propias preguntas.


Érase una vez una ardilla que, una vez  finalizado su año sabático, regresó a la Selva y pidió ser readmitida en su puesto de ardilla.  Después de muchas cavilaciones, el Consejo de la Selva le comunicó que era imposible readmitirla en su puesto de ardilla porque estaba cubierto, pero que si ella quería avenirse podían ofrecerle el puesto de lobo, a la sazón con una plaza libre.

La ardilla necesitaba trabajar, así que aceptó.

Ya en su nuevo puesto, comenzó a pasearse por la selva para intentar comprender qué se podía esperar de ella en su nuevo rol.  Y andaba muy interesada mirando qué hacían otros animales cuando de repente se topó con un lobo.

¡Que suerte!, pensó, ahora voy a enterarme de verdad de qué hace un lobo en su puesto de trabajo.

  • "Oye, Lobo, por favor, ¿podrías explicarme qué tienes que hacer como lobo?"
  • "No puedo entretenerme, lo siento, estoy muy ocupado tratando de enterarme qué me toca hacer en mi nuevo puesto", respondió el lobo.

  • "¿Ah, sí? ¿Tú también eres nuevo en tu puesto? ¿Y qué puesto te han dado?"

  • "El de ardilla"

  • "¿¿¿Cómo??? ¿A ti te han dado el puesto de ardilla y a mí el de lobo? ¿Cómo puede ser eso?" replicó estupefecta la ardilla.

  • "No lo sé" - respondió fastidiado el lobo -, "pero quizá tenga alguna relación con que recientemente han renovado el Consejo y han puesto al frente al Burro".  


  1.  ¿Qué imagen profesional tenía el Burro dentro de La Selva?
  2. ¿Qué criterios de selección aplicó El Consejo para asignar los puestos de trabajo?
  3. ¿Qué programa de acogida e integración tenía diseñado la Selva? 
  4. ¿Con qué criterios se evaluaban en la Selva las aportaciones de cada empleado?
  5. ¿Qué sistema de compensación se aplicaba en la Selva?
  6. ¿Cómo funcionaba el programa de relevos en la Selva?
  7. ¿Y el de Formación y Desarrollo?
  8. ¿Qué sabía el Consejo del contenido de los puestos de trabajo?
  9. ¿Con qué criterios se había establecido el número de empleados necesarios y el perfil de cada uno de ellos?
  10.  ¿Qué objetivos estratégicos se habían consensuado en el Consejo?
  11. ¿Qué idea tenía el Consejo del Plan Estratégico de la Selva?
  12. ¿Qué idea tenía el Consejo de las repercusiones que sus decisiones tendrían en el ecosistema de la Selva?
  13. ¿Qué idea tenía el Consejo de sus responsabilidades hacia la Selva y hacia la sociedad?
  14. ¿Cómo crees que se sentía la ardilla?
  15. ¿Y el lobo?
  16. ¿Y el burro?
  17. ¿Qué estarán pensando los demás empleados de la Selva? 
  18. ¿Cuántos animales estimas que desearían formar parte de esta Selva?
  19. ¿Qué estarán interpretando los Consejos de las Selvas vecinas?
  20. ¿Qué sugerirías al Consejo de la Selva?
  21. ¿Qué preguntas añadirías o suprimirías?
  22. ¿Con qué criterio agruparías / ordenarías las preguntas? 
  23. ¿Te ha gustado la fábula?

23 de enero de 2018

Un excelente Ecosistema Interno en la empresa


Cuando una empresa se cuida de gestionar adecuadamente su Ecosistema Interno tiene un gran trecho ganado para conseguir mejor reputación corporativa, clientes fieles que hacen de prescriptores y mejores resultados económicos.

Hoy voy a presentarte dos ejemplos de empresas que lo hacen muy bien , porque nunca daremos suficiente visibilidad a las buenas prácticas, tan inspiradoras. La primera es una empresa española y la segunda una multinacional con sede en Inglaterra.


Palibex (@Palibex) es la primera red de paletería totalmente española especializada en logística colaborativa. Esta presentación novedosa es coherente con la estrategia de gestión de su Ecosistema Interno.  Te dejo aquí un enlace para que conozcas un poco a la empresa.  Ofrecen a su equipo humano salarios por encima del convenio, ayuda en problemas personales, espacios preparados para el bienestar personal, etc., todo ello como resultado de la filosofía de su presidente, Jaime Colsa  (@jaimecolsa)  A modo de ejemplo, dos de sus frases:

  • "No rinden más, rinden diferente, se entregan más"
  • La felicidad que tenga mi equipo es la que me volverá a mí"

La otra empresa que quiero presentarte es Nijhuis H2OK Ltd,  miembro de British Water, es una consultoría ambiental que ofrece, entre otras, soluciones a todo lo relacionado con la infraestructura de drenaje de agua, aguas residuales, aguas superficiales, riesgo de inundaciones, etc. No he podido encontrar información pública que explique cómo gestionan su Ecosistema Interno, pero conozco personalmente un caso que refleja muy bien cuáles son sus planteamientos al respecto: hace muy poco tiempo incorporaron a una joven mujer española, la integraron en el equipo de un joven hombre africano y ambos comenzaron a trabajar juntos en un ambicioso proyecto.

A los pocos días de la incorporación, la chica explicó que tenía desde hacía algún tiempo billetes de avión a España para visitar a la familia, y la empresa decidió que hiciera el viaje para no perder esa oportunidad.
De nuevo en su puesto de trabajo, la invitaron a una fiesta corporativa que se celebraba en otra ciudad inglesa:  viajes, estancia y todos los gastos pagados para que tuviera la oportunidad de conocer a colegas de otros lugares con los que interactúa normalmente.

La última noticia que tengo es que le abonan un curso de formación en IT porque ella es la persona de ese equipo que tiene el nivel más avanzado y así podrá compartir  conocimientos con los compañeros en un plazo más breve.

Permitir que una empleada recién contratada satisfaga ilusiones de índole personal y que se invierta en ella para que aporte lo máximo al equipo en el mínimo tiempo posible dice mucho de esta empresa:  estoy segura de que podrían darnos muchos más ejemplos de buenas prácticas en su Ecosistema Interno.